組織內(nèi)部人員如果按照角色和相互關(guān)系來分類，可以分成兩大類—老板和員工，老板和員工之間存在天然的隔閡。為了達成企業(yè)的共同目標(biāo)，老板和員工之間必須進行基于相互信任的充分、有效的溝通。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部溝通帶有單向性和正式性的特點，單向性體現(xiàn)為兩種形式—傳達和匯報，員工向老板傳達，員工向老板匯報;正式性則表現(xiàn)為，雙方的溝通是通過組織安排的各種形式的會議(如各種形式的工作會議、通氣會等)實現(xiàn)。

臥底老板的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)單向、正式溝通的限制，它使老板能夠深入到員工群體中，二者可以在同一層面上進行溝通，員工在不知道老板身份的情況下敞開心扉，暢所欲言，而老板則可以從員工的角度反思企業(yè)的政策、制度和發(fā)展戰(zhàn)略。

老板為何熱衷于臥底

從老板角度來說，臥底可以取得三個重要的收獲。第一，通過身份的隱藏，確實能夠了解員工內(nèi)心的想法和對公司的真實態(tài)度，尤其是發(fā)現(xiàn)員工對公司管理和工作安排的負(fù)面評價，比如公司當(dāng)前存在的問題，這類負(fù)面的信息具備格外的價值。在正式的溝通渠道中，員工對公司管理的討論，尤其是他們認(rèn)為對公司的負(fù)面評價和態(tài)度，是非常難以得到的，員工只會在相互信任的小群體中分享。老板通過臥底的方式，可以收集從正式渠道無法得到的信息。

第二，老板可以發(fā)現(xiàn)有潛能的、但當(dāng)前處于管理層級較低的一線員工。在正式的管理框架里，老板無法近距離接觸這些員工。大部分公司都采取逐級匯報制，即使在開會或者其他工作場合有機會和一線員工交流，老板能夠接觸到的員工是有限的，是被“篩選”過的人。臥底后，老板就有機會在日常的工作交流中發(fā)現(xiàn)有閃光思想的、有潛力的，人才，這對公司的未來發(fā)展有益。

第三，獲得換位思考的視角。作為組織的管理者，老板們總是希望通過各種渠道將組織的價值觀、企業(yè)愿景傳達給員工，從而形成上下一致的目標(biāo)共享，以獲得共同目標(biāo)下的強有力的執(zhí)行力。然而，當(dāng)下屬在接受信息時，基于個人的經(jīng)驗、直覺、情感的差異會無意識地對信息進行加工，即產(chǎn)生“選擇性知覺”，其結(jié)果是員工對老板傳遞的政策、制度、價值觀、愿景等信息產(chǎn)生不同程度的認(rèn)知偏差。因此，即使是面對同樣的信息和問題，員工和老板的理解也是不一致的。這很容易產(chǎn)生誤解，導(dǎo)致員工執(zhí)行時出現(xiàn)打折扣的現(xiàn)象，而老板制定的政策、制度等也無法代表員工的意愿。臥底最大的好處是讓老板出于員工群體中感同身受，能夠站在員工的立場上去公司的管理制度和政策，也就是換位思考。過去，老板都是高高在上，從上到下傳遞信息，認(rèn)為希員工可以百分之一百地理解所傳達的信息，這是不切實際的。經(jīng)過換位思考以后，可以幫助老板制定出更符合員工需要和意愿的政策，也更加了解政策和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題，做出調(diào)整和修訂，以使得政策更具有操作性，獲得令人滿意的、符合初衷的效果。

為什么是臥底

催生老板臥底的現(xiàn)象，有多種原因。從組織本身的角度來分析，官僚管理制度的局限性、龐大組織規(guī)模下信息溝通的逐級衰減、傳統(tǒng)組織文化下容錯能力的不足都會導(dǎo)致老板被迫尋找其他非正式的溝通渠道，比如臥底。從員工的角度來分析，他們不敢，或不愿意通過正式渠道表達真實想法，也使得老板必需通過臥底等另類的方式與他們進行溝通。

在一般企業(yè)正式的組織結(jié)構(gòu)中，溝通機制呈現(xiàn)出兩大特點。①單向為主，要么是自上而下地傳遞信息，要么是自下而上地匯報信息。雖然看起來是雙向的，但實際上信息傳遞的鏈條卻是單向的，沒有互動機制。②正式為主，凡事都要開會，如各種形式的工作會議、通氣會、吹風(fēng)會等，即使領(lǐng)導(dǎo)希望聽取員工的建議，也通常是采取正式的方式，非正式的溝通很少。老板與員工的溝通基本是通過組織安排的各種形式的會議實現(xiàn)。

單向溝通和正式溝通導(dǎo)致大量豐富的、有價值的信息被損耗掉了。員工認(rèn)為無法在正式場合下說的信息，或者認(rèn)為說出來對自身有風(fēng)險的信息，老板們就無法獲得，而恰恰在這些信息中很可能存在對企業(yè)管理有重大價值的信息。

隨著組織規(guī)模的擴大、管理層級的增多，最高層的領(lǐng)導(dǎo)和一線員工的距離越來越大。在溝通中在信息傳遞的過程中，“噪音”(影響溝通的消極的、負(fù)面的因素)始終存在，它干擾接受方對信息的真實獲得和準(zhǔn)確理解，從而使得進入下一個環(huán)節(jié)的信息產(chǎn)生或多或少的變形，隨著傳遞環(huán)節(jié)的增多，信息會層層衰減。因此，組織規(guī)模越大的企業(yè)，老板獲得真實的一線信息的概率越小。

傳統(tǒng)組織文化對“異議”的包容性不足。統(tǒng)一指揮和控制下的組織，對不同意見通常采取打壓和排斥的態(tài)度。雖然領(lǐng)導(dǎo)們通常會表現(xiàn)出提倡員工各抒己見的態(tài)度，但是，真正能夠包容異議的領(lǐng)導(dǎo)很少，一旦聽到不同聲音，他們要么防衛(wèi)，要么批駁，形成了慣性的條件反射。在這種情形下，員工說真話就會存在較大的風(fēng)險，即使存在“異議”，他們也習(xí)慣地在正式場合閉嘴，轉(zhuǎn)而在小圈子里進行議論。

除了組織的原因外，員工天然地表現(xiàn)出說好話、不說壞話的迎合心態(tài)，也讓老板們在正式溝通中感到失望。他們有必要探索一種突圍的方法，徹底弄清楚員工真實的想法。

在組織中，“個性潛隱、群性彰顯”的現(xiàn)象十分普遍。當(dāng)員工進入組織后，就會抑制自己的一些特征，表現(xiàn)出符合群體規(guī)范的思想和行為特征。這是群體動力在發(fā)生作用，群體動力學(xué)的研究者指出，只要有別人在場，一個人的思想和行為就同他單獨一個人時有所不同，會受到其他人的影響。

在組織中，群體動力對員工的影響表現(xiàn)在兩個方面。首先，當(dāng)員工進入組織后，會產(chǎn)生“身份認(rèn)同”的需要，即“我是團隊成員，我應(yīng)該符合組織對我的角色的要求和期待”的想法，只有這樣，個體才能在群體中生存。社會角色的期待讓員工產(chǎn)生“自我實現(xiàn)預(yù)言”，即員工總是表現(xiàn)出組織或者領(lǐng)導(dǎo)所喜歡的行為模式。員工在表達之前，他們會先察言觀色。

其次，當(dāng)員工受到群體壓力時，他們多半會產(chǎn)生從眾心理，最明顯的表現(xiàn)為迎合。如果員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不喜歡聽負(fù)面的評論，或者周圍的人都傾向于贊同公司的管理或不表態(tài)，而不是批評，那么員工也會傾向于不進行負(fù)面評價，或者保持沉默。

為什么大部分員工都會覺得領(lǐng)導(dǎo)們喜歡聽好話?行為決策學(xué)里有一個非常重要的理論—前景理論可以解釋。前景理論是描述性范式的一個決策模型，它假設(shè)風(fēng)險決策過程分為編輯和評價兩個過程。在編輯階前景理論分析框架段，個體憑借“框架”(frame)、參照點(reference point)等采集和處理信息，在評價階段依賴價值函數(shù)(value function)和(主觀概率的)權(quán)重函數(shù)(weighting function)對信息予以判斷。人的價值函數(shù)是經(jīng)驗型的，其中的一個突出特征是人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，人們對損失比對獲得更敏感，損失時的痛苦感要大大超過獲得時的快樂感，呈現(xiàn)出得失不對稱的特點。而人們對于得與失的感受是以參照點為基準(zhǔn)的，移動參照點會影響人們對于得失的判斷。 好話是“得”，而壞話或負(fù)面的評價意味著“失”，得失不對稱的特點就表現(xiàn)為大多數(shù)人都愛聽好話，不愿意聽壞話，不愿意聽那些真實的、卻是批評的意見。在這種情況下，員工會產(chǎn)生這樣的認(rèn)知：“老板們不喜歡聽批評的意見，我不要吃飽了沒事干去找茬。”

在這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)們企圖通過員工態(tài)度調(diào)查、自帶午餐討論會、焦點小組這些方法來了解員工的真實想法，多半收效甚微。因為，員工會在不自覺中進行調(diào)整，在公開場合，他們會力圖表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)所期望的樣子，希望給領(lǐng)導(dǎo)留下好印象，卻掩蓋了真實的想法。在寫作《管理決策行為》時，我們發(fā)現(xiàn)了一個非常有趣的例子。電視臺訪問一群孩子，詢問他們學(xué)校課后作業(yè)的情況和對課業(yè)負(fù)擔(dān)的看法，當(dāng)面對鏡頭時，小孩們都說學(xué)校里的作業(yè)負(fù)擔(dān)不重，老師布置作業(yè)可以幫助他們鞏固知識等。當(dāng)中場休息，鏡頭一離開時，小孩們開始議論紛紛，都在抱怨作業(yè)壓力大。但是，當(dāng)鏡頭再對準(zhǔn)他們，他們馬上又說應(yīng)該布置作業(yè)，他們也愿意做作業(yè)。為什么小孩們會表現(xiàn)出截然不同的態(tài)度呢?并沒有人教他們這么說，這就是自利性偏差的一個突出表現(xiàn)形式，沒有人愿意在公開場合表達真實的但是有風(fēng)險的觀點。而臥底可以突破“自利性偏差”的干擾。當(dāng)老板打入了員工的圈子，他就能得到真實的信息。

先做好心理建設(shè)再去臥底

如果組織文化不能容錯，老板對異議不能寬容，老板就聽不到真話，就不能了解企業(yè)運作的真實情況。于是老板想，我去臥底，我戴上面具，像普通員工一樣聽聽他們到底怎么議論我的，或者是對公司有什么不滿。

臥底以后，老板知道員工真實的想法了。如果老板是個講究權(quán)威，不喜歡異議的人，這時候他惟一做的就是防衛(wèi)，對異議進行批駁，這幾乎是一個無意識的自然行為反應(yīng)。在日常工作中，我們經(jīng)常會聽到領(lǐng)導(dǎo)人在開會的時候講，我跟一個員工談話，他對公司的某個政策有一些不滿不滿，這態(tài)度我要批評一下的，或他對某個政策有一些誤解，這個我要解釋一下的。當(dāng)員工聽到這樣的聲音時，他下次還會表達不滿，還會說出自己的真實想法嗎?當(dāng)然不會了，是領(lǐng)導(dǎo)在自己心里關(guān)上了從員工那里獲取真實信息的大門。因此，老板在臥底之前，應(yīng)該先做好自身心理建設(shè)的工作，培養(yǎng)包容異議的寬廣胸懷和開放心態(tài)。

是否具有開放的接受心態(tài)，是老板臥底成功的關(guān)鍵因素。每個人都有選擇性認(rèn)知偏差，老板也不例外。當(dāng)看到與原來的觀點、價值觀、意見不一致的東西，老板們肯定會感覺刺眼，如果沒有開放的心態(tài)，他們會馬上戴上有色眼鏡，不由自主地對一些員工產(chǎn)生負(fù)面的印象。而一旦這種評價流露出去，員工就會認(rèn)為老板來臥底就是為了抓小辮子，會給批評的人小鞋穿。這樣一來，臥底非但不能解決問題，反而會帶來問題，會讓組織的士氣受到嚴(yán)重影響，員工不僅在公開場合不敢說真話，在私下也不敢放心發(fā)表意見了。

相反，當(dāng)老板在了解了員工的真實想法后，馬上著手解決現(xiàn)實中存在的問題，理解員工而不是批評員工。員工看在眼里，就會對老板臥底這種極端行為產(chǎn)生正面的評價。

臥底的替代方式

作為一種非常規(guī)的方式，臥底對于大部分老板來說，很難實踐，在操作上，還有一個重要問題，即臥底結(jié)束后，是否公開身份。

他們可以采取其他的方法，同樣可以收到臥底的效果。

建立豐富的溝通渠道。在正式溝通渠道之外，多開辟非正式的溝通的渠道，比如吃飯時領(lǐng)導(dǎo)與員工坐在一起用餐，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常下基層，設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)開放日等。

建立寬容的組織文化。提倡容錯文化，對異議持歡迎的態(tài)度。唐太宗李世民就是個很好的例子，通過樹立魏徵作為敢言進諫的典型，開從善如流之風(fēng)氣。領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)大家“都敢說真話，愿意說真話”的組織氛圍。

臥底的目的是獲得真實的情況。如果企業(yè)能夠通過建立非正式溝通渠道和容錯的企業(yè)文化兩個方面著手，即使老板不臥底，當(dāng)員工對管理有反對意見或是建議時，他們也會樂于向老板表達。因此，臥底只是一種形式。實現(xiàn)有效的溝通，關(guān)鍵在于老板的態(tài)度，是否愿意聽真話，當(dāng)聽到真話后，如何處理，是防衛(wèi)還是接受，這才是最重要的。