即使是最優秀的個人也給不了你所需要的團隊工作。以下是四個原因。

商業就像足球、籃球或自行車運動，更多的是一種團隊合作，所以說，體育類比喻在商界所占比重之大也就不足為奇了。

不過，這里面還大有文章。許多全球最成功的商業領導人曾經夢想在體育界作出一番成就，包括Sun Microsystem的司考特·麥克尼利、通用電氣的杰克·韋爾奇、億貝的梅格·惠特曼、NBC壞球的杰夫·扎克、房地產大亨托馬斯·巴拉克、時尚設計師王薇薇、餐飲業巨頭馬克斯·塞繆爾森，以及耐克的菲爾·奈特。

據《金融時報》的露西·凱拉韋稱，英國大型公司中約有半數的首席執行官曾經獲得過體育賽事獎項——這樣的數據相當令人吃驚吧——其中許多人表示，他們過去的體育運動經歷有助于后來的商業成功。

我們從體育球隊身上學習到哪些與商業團隊相關的東西?

其實有很多。畢竟，兩者都依賴于胸懷大志、專注且能力突出的個人——盡管有些時候這些人很難管理。

兩者所處的競爭環境下，哪怕是小小的一點錯誤，都可能釀成大錯。兩者的團隊成員都為能夠擠進精英團隊而展開競爭，人際關系岌岌可危。

我對高績效的球隊和商業團隊有長期研究經驗，在這里，我想首先解開兩大謎團。

第一，人們在高績效團隊中通常會呆得很舒服，這是錯的;第二，最好的團隊通常是由最好的個人組成，這也是錯的。

為什么?以下是我對運動員、律師和軍醫團隊長期觀察后得出的四個原因。所有這些團隊都是其所在行業中的佼佼者，其中一些更是處在難以想象的惡劣環境下。

優秀的團隊成員可能不太容易相處。

對高績效團隊有用的個人素質——動力、專注、完美主義、高期望、高出平均水平的智力——也可能使這些個人很難與別人共事。

例如，自信心可以幫助你進行決策，但當你自信心過頭變成了盛氣凌人，就會讓別人疏遠你。高智商可幫助你思考復雜的問題，也可能讓你輕易就忽視別人的貢獻。

高期望會讓你設定遠大的目標，有時也會讓別人沒有自我滿足感。所以說，你必須盡可能地放大這些優勢，同時將潛在的風險降至最低。

個人的過往業績很難遷移到另一個團隊。

無論是籃球、法律還是投資銀行，個人明星選手可能都會發現，當他們從一個團隊轉投另一個團隊時，很難復制自己以往的卓越表現。

NBA籃球運動員平均需要21場比賽才能與新球隊融合，恢復其轉會前的水準。

哈佛大學的一支研究人員團隊發現，在1,052名投資分析師樣本中——所有人都是明星分析師，46%的人在跳槽至別家投資銀行后，很難再有之前的高業績出現，即使是5年之后也是如此。

一個可能的解釋是，即使是在相當類似的環境中，不同團隊的也會有不同的特質，而新人往往需要時間去適應。一個更有趣的解釋是，明星隊員的個人成功并不是個人罕見天分的結果，而是建立在團隊的架構支持之上。

換言之，你的團隊要感謝你是他們的明星隊員，而你則要感謝你的團隊讓你成為如此優秀的你。

高績效團隊往往是脆弱的。

體育球隊和商業團隊中充滿了壓力和緊張感。

團隊成員之間一邊進行著合作，一邊就資源或機會展開競爭。同志友情和敵對情緒共生，統治和自治并存，同樣情況的還有創意與規矩、忠誠和開放、自我成長和團隊成長等。這些壓力足以造成團隊的不和睦。

犧牲專業能力換取社交能力是值得的。

經驗豐富的教練都知道，最好的選手不一定就能組成最好的球隊。

皇家馬德里隊耗費4億歐元巨資引進諸如菲戈、卡洛斯、齊達內、羅納爾多、貝克漢姆等巨星，結果呢：短期投資回報率是該隊在2004至2006年間最低的。

而奧克蘭運動家隊在球員薪酬上的花費較少，贏得的棒球比賽卻多過其他任何俱樂部(2000至2006年間)。為

什么技術上略遜一籌的球隊能夠擊敗全明星隊?

如果拿這個問題去問球隊經理人，他們往往會回答說是個性的問題，可能還會指出說，富有社交天分的球員往往能磨平那些處于食物鏈頂端、容易在情感上傷害別人又渾然不知的人的棱角。

競爭力和社交能力之間的權衡在團隊成員的遴選時令人難以取舍。畢竟，你要用什么理由去犧牲一個以任何客觀條件來看都是技術高超的球員，來換回一個技術還行的球員并指望他成為全隊的潤滑劑呢——通常情況下，這不過是個主觀判斷罷了。

當然，凝聚力強的隊伍不一定就是和諧的隊伍。

正如哈佛大學心理學教授理查德·哈克曼(Richard Hackman)所指出的，很難界定團隊表現與團隊成員和諧相處之間的關系：良好的人際關系是團隊優異表現的原因還是結果?實驗結果表明是后者。然而，凝聚力較強的隊伍有能力平息，或者至少能夠有建設性地處理人際沖突。

所有這些對領導力有什么啟示?

要選擇最好的團隊，而不是最好的個人。

界定團隊所能消化吸收的破壞行為的程度、設好分界線;要清楚這一點：能使最好團隊成員高效工作的因素也能使他們難以相處。

要知道，高績效團隊總是脆弱的，時不時會發生不和睦的情況，但是引發脆弱的種種沖突是完全正常的，也是可以善加利用的。當考慮吸收明星成員進入團隊時，要記住，輝煌業績并不容易轉移(這一點也會讓新成員感覺非常不安)。

提醒團隊成員你的使命是什么，為什么你正在做的事情非常重要，以及你希望每位成員如何參與到團隊中來。最后，創建一個讓你的團隊成員能夠每天進步一點的環境。

說起來簡單做起來難。這么說吧，盡管法比奧·卡佩羅(Fabio Capello)、雷蒙德·多梅內克(RaymondDomenech)和馬塞洛·里皮(Marcello Lippi)在管理全明星球隊方面有著令人驚嘆的過往記錄，但在今年的世界杯上，卻也沒能分別控制好英格蘭、法國和意大利隊。這是不是能讓你感到一點安慰呢?

馬克·德隆德(Mark de Rond)在劍橋大學Judge商學院執教、著有《最后的業余選手：和劍橋劃船隊隊員一起鳳凰涅槃》(The Last Amateurs: To Hell and Back with the Cambridge Boat Race Crew)一書。他現在正為哈佛商業評論出版社撰寫一本有關團隊的新書。