以人才競爭為顯著特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本，這在智力密集型企業(如：廣告公司、策劃公司、咨詢公司、律師事務所、會計師事務所、設計機構等)表現得尤為突出。智力密集型企業的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產出質量和數量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人盡其才，才盡其用，是智力密集型企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

一、知識型員工的創造性

(一)工作具有創造性。知識型員工從事創造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純粹的技術性操作性工作，而是依靠自己的知識積累和靈感，應對各種可能發生的情況，推動技術的進步，產品的創新。

(二)工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人難以窺視和控制。

(三)工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產品無形，難以測量，而且對于一些團隊完成的工作，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以分割，這給測量個人績效帶來了困難。

二、知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，智力密集型企業知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：

(一)較強的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，更強調工作中的自我引導。

(二)獨立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現自己的強烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

(三)流動意愿強。在智力密集型企業中，企業最有價值的資產是人們的知識、技能和不斷創新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業難以擁有和控制的。出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為智力密集型行業的普遍現象。

三、管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業服務，企業內部合理的管理模式和先進的管理思想是關鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定了企業不能運用傳統的管理方式來對待他們，而應從以下幾個方面著手：

(一)營造相互尊重及和諧的工作環境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優越服務的關鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮員工工作的積極性和創造性。

當然，也應避免過分強調自主帶來的負面效應，不能一味地放任自流，而應對知識工作的效率和效果進行控制。

(二)改革管理制度，建立新型的企業人際關系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內在控制來激發其工作熱情。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期效果，因為即使企業采用強制手段，限制了人的行動，但企業難以控制其思維和工作成果。因此，企業應突破傳統企業的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵其主動獻身與創新的精神，主要包括：在機構內部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰;其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性與創造性。

(三)形成完善的激勵機制，激發員工的主動性和創造性。在新經濟時代，人才的競爭日趨激烈，對知識型員工進行管理的一項重要任務就是要豐富激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，以滿足人們隨生活質量的提高而出現多種需求的需要，從而激發知識型員工的工作熱情和創造力。目前不少智力密集型企業已經在嘗試風險同擔，利益共享的激勵機制，如合伙人制。

(四)知識產權保護也是與人才激勵機制密切相關的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產權保護機制，保護知識產權的載體――個人對其有控制權、轉讓權和因其使用而有所獲得的收益權，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創新與發明，發揮知識型員工對企業發展的巨大作用。

(五)物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重工作滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足等內容;成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非經濟方面的努力。

(六)為員工提供學習、培訓機會。知識型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間，包括授權管理和內部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。