用對方法找對人的關鍵，不在“技術”而在“思路”。

近年來，招聘經理們感受到一些不太妙的趨勢：高級人才的薪酬行情日益走高，而他們所貢獻的業績和留在公司的時間卻越來越低于預期。據全球知名高管獵頭公司億康先達提供的數據，約有30～50%的高管在雇主預期的時間內自動辭職或被解雇。

招聘經理們試圖以更好的面談和測評技術提升招聘效率。其實，用對方法找對人的關鍵不在“技術”而在“思路”，以下就是常見的幾種招聘思路誤區：

1.目標能力界定不清

高級職位招聘失誤給公司帶來的負面影響是復雜而難以估計的，因此在開始招聘前最好弄清公司需要候選人具備怎樣的素質和能力，公司內是否有容納這些能力的條件。

某業界領先的日用品公司招募了一位業界知名的培訓和組織發展專家擔任人力資源副總監。然而，這位副總監僅僅工作了一年就黯然離開了，原因是她只是一位培訓發展高手，對公司政治和內部沖突的處置并不在行。

這位副總監需要同時向人力資源總監和主管人力資源的副總裁報告，上任不到半年的副總裁希望她把主要精力放在建立能夠持續從內部培育研發人才的培訓和知識管理體系上，而總監則要求她配合招聘和員工關系團隊加速從外部吸引人才并解決離職率的問題，以分擔總監自己的壓力。另一方面，由于鎖定的副總裁位置被空降兵意外占據，滿懷憤懣的人力資源總監決心與副總裁明合暗斗，利用元老優勢把持人力資源部門，架空上級。

兩位上司互不通氣、暗地較勁，搞得副總監總是左右為難，結果是培訓和招聘工作都進展緩慢，筋疲力盡的副總監合同到期，無奈離開。

如果公司高層對內部問題有清醒的認識，對組織架構或原有人員進行調整，至少一開始就把善于在夾縫中生存或能夠強力處置內部爭斗列為任職者必須具備的核心能力，事情也許就不至于如此糟糕。

然而這種事情有多少公司能夠或愿意正視呢?

2.全靠獵頭守門

招聘經理傾向于把高級或敏感職位交給獵頭，這恐怕不完全是好辦法，至少以下職位并不適合使用獵頭：

a.合適的人選屈指可數，而且公司清楚地知道他們在哪里;

b.大多數技術類而非管理類職位(除非技術人才很搶手)。

即使使用獵頭，選一個好顧問也比選一家聲名顯赫的獵頭公司更重要。近年來出現的趨勢是：

a.獵頭公司里大部分Resercher甚至Consultant的工作由大學剛畢業或缺乏經驗的新人擔任;

b.許多顧問只具有專業技術領域實務經驗，缺乏人力資源管理、心理學、職業指導等相關專業知識和經驗;

c.獵頭顧問身負市場壓力。

這些情況導致很多資歷尚淺的顧問除了拿著招聘經理提供的職位說明書按圖索驥外，什么也不會做。候選人的個人熱情是否與其工作領域真正一致?候選人是因為服務的公司夠有名才被選到還是因為他本身實力出眾?一個有深厚同行業經歷的候選人也許有著客戶想要根除的行業通病……未慎選獵頭或完全放棄親自找尋候選人的機會，招聘經理可能根本就沒有機會見到他們真正需要的人才，這些被錯過的候選人包括：

●能力出色卻鮮有500強公司工作經歷的人

●顧問本人人脈圈無法涉及的人

●經驗豐富卻無暇經常修飾簡歷的候選人

●具有客戶真正需要的素質，卻并未被顧問所感知的候選人

●顧問認為難以賣出高價的候選人

3.把經歷當成能力

候選人前雇主的知名度會對評價結果產生巨大影響力，這種思維定勢的危險性在于忽略了形成或發揮這種能力的環境因素。

一項職業經理人抽樣調查顯示，超過80%的高管無法在新公司完全勝任的原因是：他們過去的經驗幾乎無法在新的環境里完全重現并發揮作用，有一些經驗甚至變成了教訓。更重要的是，其中不少經理人在舊經驗失效后，沒有能力和條件發展出新的能力和經驗，走上了職業生涯的下坡路。

聲名顯赫的大型跨國公司之所以能夠在全球順利運作，憑借的是長期積累、無處不在的精細流程和標準化的營運環境，很多經理人只是被同化而形成習慣，在外界看來卻好像是他們發明的一樣，這種錯覺有時連他們自己也信以為真。

許多跨國“大派”的“高手”跨不過民營或外資中小企業“武林大會”的坎，原因就是脫離了原先的環境和文化，而自己又沒有發展新能力的本事和所需的客觀環境。

因此，選聘高級人才，靠的是招聘經理或獵頭顧問能夠清楚地識別哪些是候選人本身的真實能力，哪些只是帶不走的光環而已。

4.輕信背景調查

社會誠信缺失以及由于上述誤區造成的聘雇失敗令背景調查在高級人才招聘中被越來越多的使用，然而輕信對陌生人的訪談結果產生了又一個誤區。我們不太會憑別人說出的一些感覺就決定自己的一件重要事情，然而招聘經理很可能在為公司決定一個重要人選時，輕易采納電話那頭一個陌生人的話。

美國人力資源管理協會對854名經理人的調查表明，只有19%的經理人會在用人單位向他們核實候選人情況時說明詳細離職原因，只有15%的人會用具體案例說明候選人的工作習慣。在東方文化里，以下三句俗語是引起背景調查失真的注解：

a.滴水之恩當涌泉相報。

有的經理人在職時以小恩小惠、放松要求和攻守同盟來換取“群眾基礎”，如果你的調查對象正是其收益人，那你獲得的肯定是正面的評價。

b.君子報仇十年不晚。

作風硬朗、講求實效的經理人難免會有一些心懷不滿的下屬或同僚，如果你的調查對象正是他們，那你獲得負面評價的幾率接近100%.

c.事不關己，高高掛起

當我們自己被要求評價一個認識但不相干的人時會怎么做?搜腸刮肚擠出一兩件小事情以偏蓋全，或干脆不痛不癢地說：有點印象，還好還好。大多數人是和我們一樣的。

無論是候選人自己提供的調查對象，或是我們逆向思維，故意尋找的其他對象，似乎都有不予采信的理由。法庭上之所以有足夠的事實，是因為有控辯雙方直接面對面的質證過程，僅有多個人的一面之詞構成的背景調查可信度有多少實在值得懷疑。然而我們常常沒有為更具體可靠的背景調查留出時間。

5.偽標志性體驗

卓越的企業和一般的企業最大的區別是：前者總是可以用真實具體的工作體驗，讓高級經理發現他們的個人偏好和價值觀與公司的文化理念相一致，于是以空前的激情創造性地解決問題，這種熱忱又可以感染到員工和客戶，形成強大的領導力和影響力。這些對自己的工作充滿熱情的人才，而不會僅僅為了一點薪酬待遇朝三暮四的。這種標志性體驗是無法灌輸和培養的。

一些公司聰明地發現了這一點，卻錯誤地想偽造出理想的文化環境。某公司用全體下屬集體面試部門經理、員工信箱和開門溝通政策等形式，努力營造家庭式民主管理的企業文化，然而，在實際工作中經理人逐漸發現，所謂“家庭氛圍”只是拉幫結派搞小團體的代名詞，“民主管理”就是欺上瞞下、以局部利益代替整體利益的外衣，而“開門溝通”所獲得的信息總是會被一些不相關的人所知。

即使前面4個誤區都被幸運地跨越，高級人才的招聘仍然可能在這個環節功虧一簣。當組織文化和關鍵人才的價值觀不一致時，最好的結果是好聚好散、盡快了斷，最壞的結果則是魚死網破、兩敗俱傷。

6.迷信忠誠度

忠誠度是經常會被提及的職場道德的衡量標準。人的一生大致分為成長(15歲以前)、探索(15～25歲)、確立(25～45歲)、維持(45～65歲)和夕陽(65歲以后)5個階段，其中確立階段正值職業生涯的黃金時代，人在這個階段完成從“把事情做對”到“做對的事情”到“做想做的事情”的進步。這一階段分為嘗試(25～30歲左右)、穩定(30～40歲左右)和危機(35～45歲左右)3個時期，嘗試期和危機期將可能經歷較多的職業變化，一個人的人生志向、個性經驗優勢和價值觀就在變化中逐漸清晰固定，而35～45歲間危機期的職業變化更具決定意義，每次轉變都是經過深思熟慮和反復權衡，都是對人生目標的再確認和對偏離的修正，這種修正的心理基礎就是忠誠和執著。

對職業生涯發展規律了解不夠、經驗不多的招聘經理或獵頭顧問往往把35～45歲間是否有盡可能少的職業變動記錄作為判斷忠誠度和職業穩定性的主要指標，難免失之偏頗，一些必要的調整和改變必須考慮綜合因素，而不能簡單地用時間頻率來衡量。