引言

西方企業的發展使職業經理成為一個日益引人注目的群體，因為是他們創造了一個又一個經濟奇跡。在中國，在傳統計劃經濟體制中，企業管理者與行政官員的身份是可以相互替代的，導致企業管理行為扭曲。隨著改革的不斷深入，職業經理作為國民經濟發展第一線主體的重要地位已被普遍接受。中國出現職業經理人的歷史不過10年左右，除了IT業內一些很成熟的外企和為數極少的民營企業外，大多數公司管理層的職業化程度都不高，職業經理人短缺已成為制約我國經濟不斷發展的最大障礙，成為向市場經濟體制轉軌和建立現代企業制度的瓶頸。中國企業目前正在醞釀一場變革，其最明顯的標志就是職業經理人市場在中國已經初露端倪。企業高薪聘請職業化的經理人從事經營管理活動已呈燎原之勢。在市場競爭中，作為競爭主體的企業應由職業化的經理人來從事企業的經營管理，只有這樣，才能實現所有權和經營權的分離。如何盡快在中國建立起一支優秀的職業經理隊伍，是每一個關注企業發展的有識之士都在思考的問題，作為初學者和探索者，筆者愿為此盡一份微薄之力。

一、職業經理的重要性

所謂職業經理是指以企業經營管理為職業，深諳經營管理之道，熟練運用企業內外各項資源，為實現企業經營目標，擔任一定管理職務的受薪人員。這一概念包括兩層含義：其一，經理的職業化。隨著市場經濟的發展，企業經營管理已經成為一門科學性、專業性極強的社會職業，有其專業化的職業體系與行為規范，其職業標準與成就已逐漸被社會廣泛認同;其二，具有經營者職業資格經理的人員，將其工作視為職業生命，有相應的社會角色標準與壓力約束，在社會選擇機制作用下不僅僅追求物質利益的滿足，更重要的是體現一種職業文化與職業精神，并以此激發經營者的創造智慧與獻身精神。

經理職業化作為一種社會分工，是在西方國家的企業組織由古典企業向現代化企業的發展過程中確立的。職業經理產生的根本原因是為解決企業規模不斷擴大、社會生產力不斷智能化情況下而帶來的資本占有與經營才能的不對稱矛盾。在古典企業中，企業的投資者就是該企業的所有者和管理者，企業的所有權與經營者是統一的。隨著企業規模的日益擴大，經營管理工作日趨復雜，一些無法適應社會經濟迅猛發展、無法適應市場需求競爭激烈的資本家便把自己投資興辦的企業交給具有相當才能、符合企業發展要求的職業經理去管理。職業經理的這種管理技能不是生來就有的，需要接受專門的教育，經過較長時間的訓練和實踐才能獲得。這種訓練和教育以及實踐中的摸索，作為一種智能投資，是職業經理為獲取管理技能所付出的成本，它形成了職業經理知識財產的概念，而當這個知識財產成為現代企業所必須的生產條件時，就演化成了企業的人力資本。職業經理就是作為這種高層次的人力資本的所有者，從資本的所有者手中換取了掌握和支配企業財產的權利。由此可見，職業經理隊伍的形成一方面是市場經濟、現代企業發展的需要;另一方面，如果沒有高水準的職業經理群體，現代企業就不能普遍建立，現代企業制度也難以形成。

二、職業經理的基本特征

(一)、精湛的業務能力

職業經理毫無疑問應該具備必要的業務能力，以駕馭現代企業這個高度復雜的"機器"。這種能力是一個人的素質結構、知識結構和專業結構的綜合體現，而尤以抉擇能力、創造能力、應變能力更為重要。

1.決策能力：今天的時代是所有企業面臨不斷變化革新的時代，是出了問題而設法解決的時代。企業有技術專家，有智囊群體，他們負責給企業提出多種建議性方案，而經理的職責就是從中進行選擇，拍板決斷，所以認為管理就是決策并不為過。如果職業經理缺乏這種決策能力，就難以分辨各種方案的優劣，無法進行準確的取舍，那么，既使他的其它能力再強，也不會成為一個出色的企業家。

2.創造能力：這是一個職業經理的核心能力，它表現為在經營活動中善于敏銳地觀察舊事物的缺陷，準確地捕捉新事物的萌芽，提出大膽的、新穎的推測和設想，并進行周密論證，拿出可行的方案以付諸實施。通常所說的“人無我有”、“出奇制勝”的招數都基于職業經理的創造能力。

3.應變能力：應變是主觀思維的一種“快速反應能力”，是人們創造能力的集中表現。所謂“水無常形，兵無常勢”，職業經理必須擅長“隨行而變”。“行”即指企業的經營環境，包括消費對象、競爭對象、協作對象以及經營者本身。只有在應變中造就有利的形勢，才能始終處于主動地位，保持競爭優勢。

(二)、優秀的個性品質

任何職業經理首先是以“人”的概念成為社會的一分子，因此優秀的職業經理必須同時也是一個“大寫”的人。在品質上他應具備以下條件：

1.理智感。理智感是職業經理在智力活動和追求真理中所產生的情感體驗，它與人的求知欲望、興趣以及對真理的追求相聯系。一個有理智感的人，他在追求真理的過程中會表現出堅定的信心和樂觀的精神。

2.道德感。道德感是職業經理根據企業的行為規范，在評價他人或自己的思想言行是否合乎道德標準時所產生的一種情感。這種情感能夠體現職業經理對企業和職工的強烈責任心，并形成一種巨大的凝聚力，密切企業領導與員工之間的關系。

(三)、健康的職業心態

美國心理學家通過長期研究認為：個性與成就的關系大于智力與成就的關系，同樣都是高智商的人，有的成績卓著，有的一無所成，其最主要的原因在于個性差異。因此作為一個出色的職業經理擁有健康的職業心態是必不可少的，以下四種心理特征尤其具有代表性：

1.自知和自信。自知就是職業經理要有自知之明，一個聰明的職業經理往往能清晰地知道自己的長處和短處，在企業運作過程中善于揚長避短，善于決定什么能干什么不能干，這樣就能領導企業走上成功之路。自信就是始終對自己抱有足夠的信心，保持旺盛的勇氣。缺乏自信，不敢行動的人，往往都有許多“理由”來為自己辯護，以此安慰自己，求得心理平衡。

2.意志和膽識。意志堅強、富有膽識的職業經理，能超越世俗，戰勝自我，善于在工作中抓住最本質、最有價值的因素，敢于面對權威的挑戰，敢于承受輿論的壓力，達到一種非常有益的“心理自由”境界。

3.寬容和忍耐。寬容主要表現在對人上，它有兩層意思：一是對有過錯誤的人或反對過自己的人要寬容，一是對比自己能力強的人不嫉妒。忍耐則更多地表現在對事上，對條件、局勢、時間的承受能力上。寬容和忍耐最能體現職業經理素質的高低，它不僅僅是一種美德和技巧，更重要的是體現了職業經理的理智、自信的心理品質。

4.開放和追求。一個成功的職業經理必須要心態開放和追求卓越，只有開放的心態才能在日益膨脹的信息時代持續進取，保持創新的活力。在與同行業、不同行業的信息交流中，完善自我。只有追求卓越，才能使自己領導的企業不斷發展，在不斷自我完善的過程中，使企業的發展達到一個更高的境界。

三、中國職業經理人的現狀

如果說中國職業經理革命的萌芽始于社會主義市場經濟體制的實行，那么中國職業經理人的誕生則經歷了漫長的歷史陣痛，改革開放前，中國在計劃經濟體制下，企業是國家指令的執行者。改革開放后，中國經濟體制從計劃向市場轉變，鄉鎮企業、企業在探索中求改革。隨著國家利改稅、承包制、股份制等政策的實行，開始沖破舊體制對生產力的禁錮，促進了生產力的發展。從表面上看是搞好了企業。但從整體上看“放權讓利”式的改革沒有觸動傳統企業制度的基本框架，企業并沒有真正成為獨立商品生產者和經營者，現代企業制度并沒有建立起來。十五大重申建立以產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學為特征的現代企業制度。這為中國職業經理人的發展、成長帶來了良好的機遇。建立現代企業制度需要有職業經理人來經營管理企業，因此用現代企業制度改造企業，最迫切的任務就是造就一批職業經理人。要明確職業經理人不是行政官員，中國呼喚職業經理人隊伍，這已經是刻不容緩的事。但是中國職業經理人的現狀不容樂觀：

1、舞臺缺失。從20世紀80年代末期中國就考慮建立中國企業經理職業化的問題但是十多年過去了，中國經歷職業化的進程發展并不快，根本一個原因就是職業經理人缺少一個施展才華的舞臺。

2、職業價值沒有得到充分認同。職業經理人是市場經濟條件下，在實行現代企業制度的企業中專門從事經營管理的主要人員，他們不是資本的所有者，也沒有行政級別而是一種職業——一種有風險的職業——掌握企業的生死大權。

然而在中國，盡管各方都在呼吁職業經理人的涌現，但真正對職業經理人的價值似乎看的并不很重，這一現象在企業中尤為突出。中國的人才市場是十分活躍的，在近幾年來的招聘活動中人們看到了對職業經理人的大量需求。但是令人遺憾的是企業招聘經理人的非常少，而大多民營企業的所有者就是企業的經營者，招聘職業經理人最多的是外資企業。

3、角色錯位。職業經理人最基本的職能是靠自己的知識和創新能力，以及良好的職業道德來經營企業，為企業創造更多的利潤。但是在中國企業，尤其在企業卻經常出現角色錯位，其主要原因是經濟體制和政治體制的功能混淆。現在的體制條件下，企業的經理受到的約束不是來自企業內部和外部，而是來自上級政府主管部門，這種松散的制約機制為中國特有的人際關系制造了空子，使得企業經理們不能或沒有必要全心全意的經營管理企業，而把精力化在應付上級領導身上，因為企業經理只要跟上級領導關系處理好了，就可以獲得贊許和肯定，比在企業創造更多的利潤收效更大。

企業的經營管理有風險，企業的經理為了逃避風險可能產生一種官本位思想，這是計劃經濟到市場經濟轉化過程中，遺留下來的問題之一。我們不能一味說這些企業經理都不是不可能成為真正意義上的企業經理，但是我們可能看到，這些經理沒有機會去執行一個經理人的職責。經濟學家厲以寧認為官本位下的企業經理其中不少人可能在轉型發展之中轉化為市場經濟意義上的企業家，而官本位下的企業經理的存在是歷史造成的，對舊體制的不滿不可也不必遷怒在他們身上，但一味聽之任之也是不負責任的。有了監督機制，使企業經理不可能拿國家的錢來玩，不能貪污;有了培育機制才能使企業經理的需求與供給之間達到平衡;有了流動機制，才能使職業經理成為真正意義上的資源，需要通過競爭才能得到稀缺資源，從而實現企業與個人間效益與效率的良性循環。

4、制度配置不到位。曾有人問經濟學家吳敬璉：“為什么中國企業引進職業經理人大多都失敗?為什么民營企業像個長不大的孩子?中國企業有沒有職業經理人發展的空間?”針對這種困惑，吳敬璉說：“在公司治理結構沒有實現之前，就不能做到所有層與領導層的分離。”

的確如此，中國職業經理人在成長過程中首先遇到的問題就是制度配置不到位。說到制度配置，從大方面說，無論企業還是民營企業，現代企業制度還沒有建立起來，有的建立了也不規范完善(現代企業制度在缺少舞臺方面已講在此不再贅述)。從小的方面說，企業對職業經理人的激勵機制和約束機制有待改進。激勵機制不到位，是職業經理人缺乏行動的動力;約束機制不到位，易使經理有“低風險、高回報”的僥幸心理。

除了激勵機制外，中國職業經理人的約束機制、成長機制等也存在很大的問題，本文主要是探索職業經理人的激勵機制，約束機制和成長機制在這里不展開論述。下面筆者重點對職業經理人的激勵問題運用博弈論的相關原理進行分析，并對如何完善職業經理人的激勵機制提出自己的建議。

四、職業經理人激勵的博弈分析

(一)、委托——代理之間的博弈

隨著現代企業制度的建立和完善，我國企業的所有權和經營權將進一步分離，從而使企業所有者和經營者分屬兩個不同的階層(包括企業所有者——國家或經國家授權的經營者)。作為委托——代理關系中的對立面，企業所有者把經營權授予經營者，委托其從事公司的經營管理工作;而經營者接受委托成為代理人，代替經營者從事經營管理工作。在委托——代理關系中，所有者擁有公司的剩余索取權，他們不僅期望實現公司利潤最大化，而且還期望實現紅利最大化。然而由于所有者與經營者的分離決定了所有者利益的是現在很大程度上取決于經營者行為，而經營者得到的是契約中所規定的報酬，盡管報酬與企業的經營狀況和經營成果是相關的，但兩者并非是正相關的，當經營者因揮霍、貪污、作弊或偷懶所帶來的效用超過與企業經營狀況相聯系的報酬時，理性的經營者會選擇前者，從而損害所有者利益。這在客觀上要求股東對經理人進行監督，但監督要付出成本。如果監督過于嚴厲，不僅成本過高而且對公司的正常經營也不利;如果監督過于松懈，則所有者的權益又無法得到保護。在這種兩難選擇中，所有者往往會留下一些漏洞給經營者，這也是時下人們常說的“信用危機”與“企業經營浮躁癥”的根源所在。

(二)、經理任期普遍較短導致一次性博弈

中山大學嶺南學院的王君等在2001年初對列入廣東省經委的83家重點大型集團進行了問卷調查。進行調查的企業中。有獨資企業有17家，控股公司有9家，鄉鎮政府控股的有6家，其余4家為外資控股企業。根據業績變動情況分類，銷售收入增長率超過100%的為26~36號10家企業;從正增長到100%的有10~25號16家企業;增長率為負的為1~9號9家企業。調查結果顯示，經理任期普遍較短。在這36家企業中只有11家在5年內沒有更換經理，而其他都更換了1次以上。這也與中國企業家調查系統的調查結果相符。即在企業中連任6年以上經理的比例，外資企業最高，為83.3%;私有企業次之，為82.1%;企業最低，只有56.6%。這一調查說明了在我國的許多企業內部是激勵不足的問題。對于職業經理人來說，由于退出成本很低很容易產生一次性博弈的行為。在委托人對企業管理監管不足的情況下，不少人抱著“撈一把就走”的心理在企業管理中做出短期行為。

從現有的理論文獻來看，除了經濟學家強調市場機制不充分，如產品市場、經理市場和資本市場等對經理人激勵與約束有限的外部因素以外，關于企業內部的激勵和約束的研究主要集中在委托代理關系上。這場委托人與代理人的博弈中，關鍵的因素有道德風險、可觀察性。在委托人與代理人的目標函數不一致的條件下，由于存在著信息不對稱、合約不完整，為降低代理人的道德風險和逆向選擇，給予代理人一部分剩余索取權。而這種激勵機制的設計隱含著一個前提，即他們所分析的委托代理關系是一次性博弈。因為在一次性博弈中，雙方沒有時間檢驗和甄別對方披露的信息，即使察覺了對方的背叛行為，也難以采取懲罰策略。在這種條件下，代理人產生的機會主義行為的可能性才會大量增加。這就是“霍爾姆斯特姆”所建立的在一次性關系中，無論采用什么規則都難以克服“搭便車”行為的模型。雖然任何一種委托代理關系都存在著信息不對稱，但是，隨著委托代理關系期限的延長，委托人觀察和甄別代理人行為的機會會不斷增加，是代理人隱匿信息的成本相應提高，委托人識別信息的成本則相應降低，從而會降低信息不對稱程度。而且通過這種關系期限的延長，委托人在識別經理人被判行為后，有時間實施懲罰策略。因此，對經理人進行有效激勵同時解決經理人短期行為的關鍵在于增加委托人的可觀察性與加大代理人的道德風險。

為解決這個問題可以通過一定激勵手段建立“長遠契約關系”，從而既挽留了人才，又增加了委托人與代理人之間的“重復博弈”。由于篇幅問題，這里不再展開論述。

五、完善中國職業經理人激勵機制的建議

從上文對職業經理人激勵機制的博弈分析，我們可以得出，職業經理作為經營者(代理人)與所有者(委托人)之間存在存在著這樣的矛盾：即委托人若給代理人的權利過大，代理人成為真正的主人，而所有人反而從真正的主人淪為旁觀者和局外人，即主權旁移現象;若委托人給予代理人的權利過小，又會影響企業在經營中失去靈活適應市場變化及時決策的能力。這是多少年來令人煩惱的矛盾。無論何種激勵機制，其根本問題無非是解決這種矛盾。只要能使經營者和股東的利益一致，使經營權和所有權二者關系進一步合理協調，使管理者以與股東一樣的心態去經營管理，像股東那樣思維和行動，那么這種激勵機制就能使“內部人控制”等現象自動釜底抽薪，經營者以權謀私的范圍大大縮小，剩余產品分配環節已經根除。因為經營者要想多分配剩余產品，必須要同時完成分給股東的那部分剩余產品。應該說這樣的運營機制是健康的、合理的。

以上是對職業經理人激勵機制科學性評定的標準，對于建立和健全中國職業經理人的激勵機制，筆者建議如下：

(一)、建立以年薪制為基礎的長期激勵機制

長期激勵機制的功能，主要是激發職業經理人產生長期努力的動機，形成長期積極行為，自覺主動地為公司的長遠發展出主意、想辦法、負責任，同時能長期自覺地約束自己的行為，防止出現“偷懶”動機和“搭便車”行為。運用年薪制形成長期激勵機制的方法，能夠有效的激發職業經理人的長期努力的動機，形成長期的積極行為。

確定職業經理人年薪的方法很多，但大多是采取基本收入加風險收入的辦法。其一般做法是：將企業職業經理人的年薪分為基薪和風險收入兩部分。基薪按企業規模、經濟效益和本地區、本企業職工平均工資的一定倍數來確定;風險收入則依企業上繳利稅、資產保值增值、勞動生產率增長等經濟指標的完成情況，按基薪收入的一定比例來確定;超額完成核定的資產保值增值率基數指標時，設置獎勵收入。具體做法如下：

基本年薪。職業經理人基本年薪是指以本企業(集團公司指核心企業)當年度職工平均工資為基數，依據職業經理人經營管理的企業規模分類確定的職業經理人年度基本收入。

效益年薪。職業經理人效益年薪是指依據職業經理人實際生產經營管理業績，以企業實際保值增值率為考核指標，以基本年薪為基數，按一定辦法計核的職業經理人年度效益收入。(1)當資產保值增值時，其效益年薪按如下公式計算：效益年薪=基本年薪×(保值增值率的實際完成數—1)÷(核定的保值增值率基數—1)。(2)當資產減值時，其效益年薪為零，同時由職業經理人予以賠補。賠補額為：每減值1%，按職業經理人基本年薪的一定百分比予以賠補，賠補款從職業經理人的風險抵押金和基本年薪中抵扣，直到扣完為止。

獎勵。如果企業經營業績較好，超額完成核定的資產保值增值率基數指標時，其超過部分經年薪制考核部門核準，由企業主管部門或出資者給予獎勵。

風險抵押金。在以資產保值增值率為考核指標對職業經理人進行考核的同時，還必須輔之以凈資產收益率、應收帳款平均余額占銷售收入總額的比率、固定資產折舊率等作為輔助考核指標。輔助考核指標作為職業經理人效益年薪收入的制約指標，如職業經理人未完成輔助考核指標的，則按每項一定的比例相應扣減職業經理人的年薪收入。其它輔助考核指標的具體設置由年薪制考核部門根據企業的實際情況酌情確定。職業經理人還需繳納一定的風險抵押金，風險抵押金由企業專戶儲存，并按銀行一年期利率計息。風經營班子其他成員按年薪的計發比例繳納風險抵押金。風險抵押金以現金或有價證券、房產等繳納、抵押，風險抵押金在經營責任期滿或職業經理人工作變動時經審計終結后返還。

下面是實施職業經理人(經營者)年薪制(國有企業)部分地區的做法：

上海。作為全國最早試行年薪制的地區，上海在1992年便在部分國企進行公司制改造過程中探索改革經營者收入分配辦法。1995年，市勞動局頒布了《企業經營者實行年薪制的試行意見》，規定經營范圍為企業法定代表人(董事長或執行董事)和總經理。年薪收入分為基薪和加薪兩部分，基薪按企業經營資產規模分檔劃分，水平在2-5萬元，加薪按承擔風險大小和考核結果，一般為基薪的一倍，最高一超過3倍。上海年薪制的特點有二：一是強調前提，注重基礎。即實行年薪制的前提是企業產權清晰，進行了公司制改造，已成為股份有限公司和有限責任公司，建立起了法人治理結構，股東會、董事會、監事會、總經理各就其位;同時，配套進行了人事、用工等項制度改革。二是政府部門直接管理較弱，政府只是制定政策措施，并監督檢查實施情況，這是上海市明顯區別于其他省市的地方，說明了上海市場經濟的發育較成熟，進行公司制改造取得了一定效果。不足之處在于總體上年薪水平不高，激勵力度不夠。

深圳。深圳市從1994年開始進行了企業董事長、總經理年薪制，1997年市政府發布了《深圳市國有企業經營者年薪制暫行規定》。實施年薪制的基本原則是：經營者年薪水平要與企業的規模和經營成果掛鉤;年薪核算辦法，支付方式要與企業員工收入分配分離;既有利于建立經營者的激勵機制，又與社會的經濟發展水平和社會的承受能力相適應;加強監督約束機制，規范收入分配，取消隱性收入。經營者的收入由基本年薪、增值年薪和獎勵年薪三部分構成。深圳市經營者年薪制的特點是，其基本年薪按企業類別確定，并考慮物價指數作適當調整。增值年薪和獎勵年薪主要是與其經營業績掛鉤。

珠海。1997年5月，珠海市政府下達了《轉發市勞動局關于珠海市企業經營者實行年薪制意見報告的通知》，要求市屬國有集體企業從1997年起全面試行年薪制。其要點是：將廠長、經理的年收入從職工工資總額中分離出來;建立一套由國有資產保值增值等七項定量指標、現代企業制度等八項定性指標組成的考核指標體系，并組成由勞動局、國資局等13家單位組成的企業資產經營考核機構，全面科學地考核企業的經營管理狀況;經營者年薪收入由基薪和效益薪金組成。基薪先根據企業規模確定，按月預支，年終結算，多退少補，該項收入列入企業成本。效益薪金按利潤指標完成情況分檔計提，在稅后利潤中支付;從經營者效益薪金中提取30%作為風險抵押金，用于補償因經營失誤造成的損失。

(二)、福利 “軟手銬”

在中國，企業要與員工建立起“長遠契約關系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運用福利措施。中國是一個重關系的社會，再加上過去半個世紀企業體制在中國員工心中養成了一種慣性思維，即員工比較看重企業給予的福利。薪金一般被看成企業對員工勞動的補償，而福利則表示企業對員工的重視。如果企業能很好地運用其福利手段，在建立“長遠契約關系”上可能達到事半功倍的效果。在前沿培訓網(fronttraining.com)轉載的惠悅公司1999年薪酬福利報告中，中國合資企業中的福利項目達20項之多，幾乎包含了員工的吃住行、生老病死等方方面面。當然，過多的福利不一定能夠起到很好的效果，反而會加重員工對企業的依賴程度。如何有效地管理福利便成為企業關注的焦點。從惠悅公司的報告來看，20項福利中有50%的企業在實施的占10項。排在第一的出差計劃所有企業都在實施，其后依次是培訓計劃(98.8%)、醫療福利(97.6%)、退休福利(94%)、固定獎金(94%)、失業保險(94%)、超時工作政策(90.5%)、工傷保險(71.4%)、非固定獎金(63.1%)、和政府住房基金(52.4%)。

由此可見，培訓在中國企業中受到非常的重視。這一方面反映了知識經濟時代知識的更新日益受到企業的關注，另一方面也說明中國員工對自我發展的重視和對自我提升的渴求。要想福利有效，必須讓你的福利項目很好地滿足員工的需求。在美國，領先的公司如甲骨文(Oracle)、波音(Boeing)和萬豪(Marriott)利用內聯網和自助呼叫中心讓員工自己管理和選擇自己的福利方案。這一方面可以大大減少企業為員工設計福利方案的繁雜任務，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，從而更有效地提高員工滿意度、加強員工忠誠。

(三)、股票期權(Stock Option)

作為對傳統年薪制的改進，股票期權激勵方案把金融市場上規避風險的衍生金融工具——期權與公司治理相結合，產生了委托——代理關系中人力資源管理的激勵機制。同時，它把期望理論的努力——績效——獎勵關系中的“績效”變為長期經營績效，約束了企業經營中的短期行為。股票期權也稱認股權證，實際上是一種看漲期權。它指的是公司給與員工(主要是高級經理人員)的一種權力，期權持有者可以憑權力在一定時期內(一般是3~10年)以一定價格(施權價)購買一定數量公司股票的權利。由于在有效市場中股票價格是企業長期盈利能力的反應，確是股票期權的價值所在，而股票期權至少在一年以后才能實現，所以要求職業經理人努力改善公司的經營管理，以保持公司股份的長期穩定增長，才能獲得效益。正是股票期權的如此特點才使其具有長期激勵的功能，較好的解決了所有者與職業經理人的利益矛盾。

從發達國家的實踐上看，對公司的優秀人才進行股票期權獎勵已實行多年。1999年美國的Korn &Ferry調研報告顯示，資產在10億美元以上的公司中有78%的都向管理層發放股票期權;在《財富》1000家企業中已有90%推行了經理股票期權。作為一種制度創新，股票期權制度已經得到我國政府和企業界的重視，在九屆人大四次會議上通過的《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十五年計劃綱要》中指出：“對于上市公司負責人及技術骨干，可以試行年薪制和期權制……”。可見，該制度在我國的探索、引進和應用已逐步展開。

(四)、EVA管理系統

EVA即經濟增加值。其理論淵源出自于諾貝爾獎經濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于公司價值的經濟模型的一系列論文。從最基本的意義上講，經濟增加值是公司業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在于：EVA考慮了帶來企業利潤的所有資金成本，用公式表示即：

EVA=銷售額-經營成本-資金成本，亦即：

經濟增加值=稅后利潤-資金成本系數(使用的全部資金)

將EVA價值與薪酬掛鉤，就構成了EVA管理模式。美國管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業評論》上撰文指出：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面……用《財富》雜志的話來說，EVA是創造財富的真正關鍵所在。”

EVA管理系統的核心是EVA與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關于企業成功與失敗的心態。由于像回報股東那樣去回報管理人，EVA獎勵計劃使管理人具有同股東一樣的思維與動力。EVA獎勵計劃的思維是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理人，而且獎金不封頂。如此辦法固定不變，企業員工也能按EVA的比例獲得一部分獎勵。如此，EVA獎勵計劃把股東、管理者和員工三者利益在同一目標下很好地結合起來，使職工能夠分享他們創造的財富，培養良好的團隊精神和主人翁意識。

著名的EVA先驅，已幫助300多家企業設計EVA計劃，對EVA理論有重大突破和完善的斯特恩·斯圖爾特公司創始人——貝內特·斯圖爾特說，農村改革的成功在于聯產到戶，EVA革命的成功在于聯EVA到人。他還說：“我們是把社會主義的優越性同資本主義的實效性完美結合起來。”

在對經理人的激勵方面，貝內特·斯圖爾特認為，EVA是比期權更好的激勵方法。雖然期權同EVA激勵都具有長期激勵作用，都能克服短期行為。但兩者還是有差別的，能明顯看出EVA的優點較多：

首先，期權激勵難以體現獎勵與績效掛鉤，一般情況下，在沒有為股東真正創造財富之前就對職業經理人進行期權獎勵;EVA激勵則是獎勵與真正的業績掛鉤，EVA獎勵實現之日，也是股東已獲新創財富之時，不會出現如期權激勵那樣的扭曲現象。

其次，期權的價格受市場價格影響較大，獎勵的獲得受外在因素影響，獎勵對職業經理人經營的好壞不是正相關，獎勵的獲得不受職業經理人的工作努力與否所左右。而EVA激勵，不受市場價格影響，基本上由經營的好壞決定獎勵，只要職業經理人努力EVA就有獎。

第三，期權獎勵容易導致職業經理人片面追求股價上升而產生的短期行為，與企業發展的長期目標相悖。這種不良的影響，會造成股東的成本負擔;EVA獎勵則不會出現這種弊端。

六、結論

職業經理人是中國企業發展的必然選擇，中國企業可持續發展的緩建，一言以蔽之，如果中國沒有自己的職業經理人隊伍，直面加入WTO經濟全球化的嚴峻形勢，中國企業將不可能在“做大作強”上交出亮麗而合格的答卷。發展壯大中國職業經理人隊伍，必須建立現代企業制度，完善公平競爭的人才市場，完善法律法規，企業建立有效的激勵與約束機制，樹立正確的經營理念。營造經理人發展的環境是一向系統的工程，需要我們的共同努力，沒有一個良好的環境中國職業經理人將無法發展壯大。