一、定性考核指標主觀偏誤的現象

    1.定性考核指標理解上的偏誤

 由于定性考核指標是以文字描述的，指標看似很客觀，但每一個考核要素及其好壞程度的解釋是開放式的，考核者對指標的理解和解釋會存在差異。例如，同樣是“優、良、合格、不合格”等標準，不同考核者的理解會有偏差，同一個職工，甲考核者可能會選“優秀”，乙考核者可能會選“合格”， 在管理工作中容易引起矛盾和爭議，造成上下級關系緊張，使績效考核成為企業管理混亂的根源。

    2.考核者偏松或偏緊的誤差

 由于企業對定性考核指標的考核往往是憑考核者的主觀印象操作，考核者對喜歡或不喜歡、熟悉或不熟悉的員工的考核結果自然會產生不一致。同時，有些考核者傾向于對員工的工作績效給出較高的評價，而有些考核者傾向于對員工的工作績效給出較低的評價，這樣容易人為造成員工間的考核不公平。

    3.績效考核標準的模糊

 由于定性考核指標反映被考核者的業績往往是籠統的、涵蓋多方面內容，無法像定量指標那樣建立一套客觀、明確的績效考核標準，其主觀性較強，考核者只能憑著對被考核者業績的總體感覺給出一個印象分，容易使人為因素、主觀判斷滲透績效考核中，導致考核結果不能真實反映被考核者的實際業績情況。

    4. 考核結果的扭曲

  由于定性考核指標模糊和難以量化，考評結果容易受考核者主觀意識的影響和經驗的局限，被“人情分”、“整體趨高”或“趨中”所左右，同時考核者個人素質也會影響考核結果的客觀性和準確性，造成實際考核結果的扭曲和失真，使員工對考核產生抵觸情緒。

     二、有效管理定性考核指標主觀偏誤的必要性

  考核是企業監督約束機制和激勵機制的源頭和核心，是企業績效管理的靈魂，定性考核指標設計的合理與否直接影響到績效考核的效果。定性考核指標雖然具有操作方法簡便、可行性強等優勢，但因主觀偏誤對考核結果影響嚴重，在一些企業甚至被領導用來作為排除異已的手段，引起員工的不滿，其說明力、公正性已受到質疑。

    為了有效發揮績效考核的作用，在設計定性考核指標時，必須圍繞考核對象的具體要求細化指標標準，減少指標標準的籠統和模糊，以體現考核的準確性和全面性，有效根除定性考核指標主觀偏誤的現象。通過設立準確細化的定性考核指標和標準， 才能明確組織、部門和員工績效周期內的工作重點與努力方向，使定性考核指標能夠像定量考核指標一樣較為精確，企業的績效考核才能做到相對公正、公平和客觀。企業通過客觀的考核結果激發員工的工作熱情和創新精神，可以推動員工能力的發展；以合理的考核指標和標準引導員工正確、有效的績效行為，聚焦員工的工作范圍與內容以及相關的工作行為，提高員工工作目標的有效性，使員工的績效行為與企業的戰略目標保持一致，從而形成企業上下的績效合力。

    三、有效管理定性考核指標的對策

  要想避免因定性考核指標主觀偏誤產生考核不公平的現象，可通過績效管理手段來彌補定性考核指標的不足。

   1. 定性考核指標細分等級法

    為了避免定性考核指標的模糊性以及考核時人為的主觀性，可將傳統業績評定表和關鍵事件法結合，對員工的特定工作行為及具體要求進行具體描述。首先，根據關鍵事件法將不能定量考核的工作行為描述出來，形成定性考核指標。其次，將定性考核指標進行細化和更客觀的描述，形成考核維度?？己司S度反映了定性考核指標完成情況的關鍵環節，減少了定性考核指標整體考核的籠統和模糊，能夠充分體現被考核者的業績。最后，針對每一個可考核維度，用數據和事實對員工的工作成果或工作履行情況確定一系列（通常是5-7個）行為錨點，由此形成明確和具體的可衡量考核標準，并對不同等級考核標準給出詳細的指征。這樣一來，便可以大大提高考核的公正性和可操作性。

    例如：軟件開發是軟件企業的主營業務，一個成功的軟件項目取決于客戶需求是否得到滿足。要滿足客戶需求就必須提高軟件產品開發的及時性和品質，因此對軟件產品的及時性形成多個考核維度，對其中一個維度再細分為5個考核標準等級，每個等級都給出一個具體的行為表現（如表1，維度一：軟件技術文檔編寫水平）。

   通過制定明確和具體的考核標準，一方面使定性考核指標有了比較客觀的依據，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性，并減少了因為考核帶來的爭議。另一方面，也使被考核者了解了上級對其工作行為的要求，從而明確了工作努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。

    2.職位分析績效考核法

    這是將員工的定性考核指標與崗位任職資格相比的考核辦法。為了減少定性考核指標人為因素對績效考核結果的影響，使考核結果讓員工信服，可根據職位說明書中的崗位任職資格設計定性考核指標，以增強定性考核指標的信度。首先，根據企業的戰略目標，采用目標管理方法將企業戰略目標分解到個人，形成個人目標。其次，根據個人目標，選取績效指標。再次，結合崗位說明書，形成個人行為標準指標。最后，將收集的指標進行系統分析調整后，提煉出員工個人的績效指標，見圖。以工業工程師的績效考核為例，見表2.由于員工處在不同的工作崗位，其績效要求是不同的， 只有對員工的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解員工在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，才能確定績效考核的指標要素。在考核期結束時，用符合員工自身崗位實際水平的任職資格作為考核標準，來衡量員工的工作績效，增加了定性考核指標的操作性和可信性。

   3. 績效合約管理考核法

    為了避免考核者對員工定性考核指標完成情況的隨意打分，可以將員工在績效考核期間的工作任務、工作目標和標準事先以績效合約的形式進行界定，以此作為員工績效考核時的依據。首先，在考核周期開始前依據組織目標和工作職責，針對在績效考核期間員工應達到的工作目標和標準，由考核者與員工共同溝通達成一致意見；其次，對達成一致意見的考核項目提取考核指標，并對每個績效指標設立具體可操作的績效標準，并簽訂個人績效合約。在設定績效標準時設立了兩類標準：最高標準與考核標準。最高標準是對被考核者沒做要求和期望但可以達到的績效水平，這個標準不是人人都能達到的，主要是為了識別優秀員工，代表組織所鼓勵的行為?？己藰藴适瞧谕豢己苏哌_到的水平，是用來判斷員工的績效是否能滿足基本的要求；最后，以績效合約的考核標準，作為員工績效考核具體內容的依據，考核期結束后對員工工作的完成情況及績效行為進行考核。例如：企業商品部物管員的績效合約考核，見表3.績效合約管理考核法是目標管理方法的改進，考核者根據合約監督和考核員工對合約的執行情況，考核期結束時將員工工作的實際情況與合約對照，給出評估分。由于考核依據是事先確定的績效目標，使得考核結果客觀，沒有偏見，克服了管理者事后憑主觀印象考核員工的現象。

    另外，采取360度考核法，多個考核者同時對員工考核，可以減少單一考核者的個人主觀因素，彌補了定性考核指標主觀偏誤的不足，增加了考核結果的信度和客觀性。

    總之，績效考核作為評估員工工作結果及其對組織貢獻大小的一種管理手段，每一個組織都在實施，而合理明確的定性考核指標，是績效考核體系得以成功實施的前提。只有準確、客觀地設計定性考核指標，才能確立對員工績效考核的內容以及績效考核的標準，從而影響員工對待工作的態度，進一步起到引導員工行為的作用；同時，準確、客觀的定性考核指標可以有效獲取員工的考核結果，在很大程度上降低了考核中主觀偏誤的風險。