企業績效管理(BMP)就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業文化和戰略目標保持一致，并促進企業文化和戰略目標實現的過程。有研究表明，隨著企業的不斷發展，企業中的理念體系和文化因素會成為企業管理中的核心因素，關系著企業的生死存亡。作為企業重要管理手段的績效管理也必然會以企業的理念體系和文化因素為核心。

　　在實踐中，每個企業的績效管理都有自己的績效評價方法和薪酬體系。在績效評價中，有的用模糊控制打分法(90—360考核法)，有的采用目標管理法，并引入了全球通用的平衡計分卡;有的用直線考核法，有的用橫向考核法;有的關注結果導向，有的關注過程導向。但不論何種績效管理方法，在績效評價標準的制定以及薪酬體系的設立上都會體現出特定的企業文化。或者說，企業有什么樣的文化，也就有什么樣的績效管理。

　　企業文化的發展是與企業管理的發展過程相輔相成的。企業管理的發展過程分為三個階段：經驗管理、科學管理、文化管理。企業在不同的管理發展階段，管理方式是不同的，這些管理反映了不同的企業文化，因而也就會有不同的績效管理特點。

　　經驗管理階段主要的管理特征是：人治，管理跟著領導人的感覺走，缺乏合理的規章制度，缺乏科學的決策，隨意性比較大，沒有明確的企業文化;科學管理階段主要的管理特征是：法治，規范化，制度化，模式化，管理有明確的目標，有明確的、一致的企業文化導向;文化管理階段的主要特征是：文治，由管人的行為變為管人的思想，經濟人變為自我價值實現的人，并且形成了以統一員工思想、確認績效評價標準等作用的企業價值體系——企業文化體系。這個時候的管理已經不需要太多的規章制度，企業文化營造了一個非常和諧的工作氛圍和共同奮斗的愿望，有著強大的凝聚力，使員工忠于企業和企業所從事的事業。

　　各階段相對應的績效管理特點是：在企業的經驗管理階段，績效表現主要是領導說了算，賞罰不分明，評價是無方向的、隨意的，并且換了領導就換制;在科學管理階段，有了工作分析和崗位描述的基礎，企業建立起了一套明晰的、一致的、確定的績效評價標準和科學的薪酬體系，在這個階段績效表現一般用直線考核、業績導向、目標管理法，關注的是結果導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍;在文化管理階段，不靠人來監督、管制，員工們能履行自己的職責，自覺地去完成工作，這個過程一般用橫向考核、模糊控制打分法，關注的是過程導向，注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。

　　從經驗管理，到科學管理，再到文化管理，這是企業管理變革的必然進程，不可逾越;從沒有明確的企業文化，到形成理性的、任務導向的企業文化，再到形成感性的、和諧的企業文化，是企業文化逐步發展的歷程，不可或缺;同樣，從隨意的績效管理，到關注結果的績效管理，再到關注過程的績效管理，是績效管理不斷進步的過程，也是不可代替的。

　　目前企業基本上處于由經驗管理向科學管理轉化階段，還沒有完全形成法治化，有的甚至還由人治化為主導，個別企業雖引入了文化管理的內容，但實際中的管理特征還不明顯。因此在目前及今后相當長的一段時期內，企業的績效管理應該致力于營造以關注結果為導向的企業文化，輔以對員工的工作態度和工作能力的評價。如果不顧本企業所處的管理進程和企業文化歷程，就盲目套用所謂先進的績效管理方式和方法，會適得其反，往往績效評估時各部門工作出色但企業業績卻不佳，或者不但沒有達到目的反而帶來新的問題，或者評估結果與企業所期望的相反，或者打擊了先進保護了落后等等。

　　由此，企業為了加快由經驗管理到科學管理的轉化，進而實現文化管理，首先必須正確地制定戰略，然后逐漸分解為部門和個人的關鍵績效指標，以使職能流程化、運作模式化、評價數據化為主制定保證措施，并積極執行，在執行過程中通過績效管理進行有效監控。這樣就可以在實際操作中，引導員工把對企業的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，使部門和員工個人的績效同企業績效緊密結合起來，形成企業績效能夠落實到部門和每個人，而部門和每個人的績效的實現能夠保證企業績效的實現的良性循環的局面。通過不斷的計劃、控制、檢查和改進，使部門、流程、工作團隊和員工個人在戰略目標的指引下，績效表現得到持續優化，并自覺形成為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則，最終形成關注過程的文化氛圍。

　　無論如何，企業判定采取的績效管理方法是不是適宜的，其評價標準只有兩個：是否有利于企業文化的營造和傳遞，是否有利于促進戰略目標的達成。