我一直認為自己是一個適合做研究的人。工作之后，始終從事運營分析、戰略研究的相關工作。我喜歡與數據打交道，因為數據不會變化，沒有感情。重要的是，我只為老板提供決策支持，而不進行決策。直白地說，我在感興趣的領域可以如魚得水，并且不用承擔職業風險。

在2012年初，這一切都變了。我被任命為分公司總經理。各分公司基本以銷售業務為主。這意味著我要從文官轉變為帶兵打仗的武將了。

作為一個職場人，總會欣喜于職業上的發展與提升，但是對于自己沒有接觸過的領域總存在小小的恐懼。不過，矛盾的心理很快就消失了，繁重的工作任務和銷售壓力讓我沒有過多時間糾結。既然在這個位置，就思考如何把事做好。

在上任的頭三個月，我碰到了三個嚴重的問題：自己沒有做過銷售，如何讓自己獲得銷售團隊的認可?如何盡快了解客戶和市場?如何根據實際情況做出最正確的決策?

面對質疑 保持謙遜姿態

第一個問題是最需要解決的。在一個銷售型的公司，總經理是從非銷售崗位轉過來的，銷售團隊往往會質疑其勝任能力。我也聽到了一些聲音，比如“讓不懂銷售的人來管銷售，行不行啊”、“讓文官去做武將，不會成功的”等等。

相信在每個管理者新上任的時候，最需要的都是被認可。而要被認可，就要有讓別人信服的能力。我的老板告訴過我，每個人都有自己的優勢和風格，做一個銷售團隊的管理者，要找準自己在團隊中的定位，成為什么風格的領導不重要，重要的是能為這個團隊帶來什么。

作為一直從事運營分析工作的人，我的優勢在于大局觀和較完備的知識體系，這恰好也是管理者需要具備的能力。我的劣勢在于管理風格不是慷慨激昂、一呼百應的類型，而是偏于理性的風格，這樣的風格對銷售團隊缺乏號召力。

在分析了自己的優劣勢之后，就需要“揚長避短”找到在團隊中的定位。作為分公司的管理者，最主要的是制定打法和策略，保證分公司市場策略和銷售策略的方向正確，其次才是帶兵打仗，沖鋒陷陣。

最初幾個月，我沒有用新官上任三把火的陣勢，去頒布很多新措施、新政策，甚至換人換制度。我需要多看別人如何做，多聽別人如何說。在被銷售團隊徹底認可前，“少做事”可以減少犯錯誤的機會。同時要時刻保持謙遜的姿態。通過多看多聽，迅速掌握了分公司各部門的現狀，也學習到了很多產品的銷售技能。此外，在銷售團隊壓力較大的時候，要求人事部組織一些員工關懷的活動，比如文娛晚會、休閑旅游等等，讓他們逐漸接受我的工作風格。

經過了前面的了解和學習后，我對產品進行了改進。這次改進進一步提升了產品的競爭力，對銷售業績的提升起了很大作用。銷售團隊已經開始對我有了新的認識。以往他們會通過銷售技能和士氣驅動去完成銷售業績，現在我可以通過其他手段去提升銷售業績。因為除了銷售驅動之外，還有市場驅動和產品驅動。

這個經歷也讓我明白，作為一個管理者，你不可能任何地方都比別人強，但是你總要有比別人強的地方，并且你的強項能在團隊里起到關鍵和積極的作用。

此外，對于剛上任的領導者來說，決策的時間點也是非常重要的。每個新的領導者都希望在剛上任的時候推行改革，讓自己管轄的區域發生大的變化。但新領導剛上任面臨的最大問題往往不是業務問題，而是信任和磨合的問題。所以在新領導上任之際，多看少動是非常重要的。剛開始也需要有虛心求教的姿態，而不是高高在上無所不能的架勢。和團隊熟悉之后，可以做一兩件對所有人都有利的事情，比如員工關懷等等，這樣可以建立自己的口碑和威信。待自己完全融入團隊，取得團隊信任之后，再進行流程梳理、人員調整、制度改革、策略制定等事務。

了解市場 要到客戶中去

第二個問題，是作為銷售團隊管理者必須要了解的。了解客戶和市場沒有捷徑可言，只能通過自己的不斷努力，多和客戶溝通，多進行市場調研和訪談。畢竟，銷售管理者也必須沖在一線，不能閉門造車。

在了解客戶和市場的過程中，明確產品的市場定位很關鍵。我們需要給自己提出很多問題，比如：“我們目前的競爭格局如何?”、“這個市場中有沒有藍海?”、“我們的客戶的購買行為有沒有行業屬性?”帶著針對性問題去訪談客戶，往往能得到更多的答案。

同時，在訪談中我也更熟悉銷售團隊的流程以及他們目前所處的實際狀況。在有了銷售、客戶和市場的詳細情況后，決策就容易很多了。

管控風險 執行大于決策

第三個問題，對于我的挑戰最大。之前從事分析工作的時候，可以提出很多方案，但是由于不做決策，不承擔風險，也沒有壓力。而現在自己成為了決策者，決策的壓力就凸顯出來了。

在這個方面，往往需要自身的調整，特別是自信心的調整。在信息完備，分析正確的情況下，一般結論不會有大方向上的偏差，小的細節問題其實并不影響大局。而所謂決策風險，更多的來自于團隊的執行力。有位名人說過：在高執行力的團隊里，錯誤的決策也能執行出正確的結果。在方向正確的前提下，很多決策最后失敗，不是因為決策本身有誤，而是在執行的過程中出了問題，使得決策偏離了本意。

所以，現在我更關注決策的“落地執行”，每出臺一個新制度、新流程、新策略，我都會提出非常多的問題，比如：“這會不會增加銷售團隊的工作量”、“這個制度可持續么?”、“誰來監督?做不到怎么辦?”只有經過反復驗證，確實可以落地執行的政策，才會下發。在可以保證執行成功的前提下，我們就把決策風險降到了最低。

在從文官轉武將的經歷中，學習的心態是最重要的。不管自己在之前的領域取得了多好的成績，在新的職位上，把自己當成一個新人，放下過去的所有榮譽，擺出真正的空杯心態，虛心地向有經驗的人請教，不論何時都要追求進步。這樣，任何的困難和障礙都能輕松化解。

■ 文 / 武杰

來源：經理人分享站