被稱為“史上最難就業(yè)年”的2013年落幕。日前，國內(nèi)知名的人力資源服務(wù)機構(gòu)智聯(lián)招聘首次公布網(wǎng)絡(luò)招聘大數(shù)據(jù)信息。數(shù)據(jù)顯示，“90后”高校畢業(yè)生與“70后”、“80后”有所不同，他們中有61%是主動逃離一線城市，前往二三線城市工作生活。 　　2850億城投債將到期 部分城市債臺高筑 QFII上月新開45個A股賬戶 創(chuàng)歷史新高 47家央企破凈升溫 央企回購潮或再升溫 稀土大集團"1+5"格局初定 廈門鎢業(yè)闖入 1030家上市公司發(fā)布年報...

　　2010年4月6日，中關(guān)村銀谷大廈，雷軍與其他七位創(chuàng)始人喝了一碗小米粥，開始“鬧革命”。此后的3年，小米狂飆突進，一騎絕塵，迅速成長為年銷售額近300億的品牌。這種異類生長讓很多傳統(tǒng)品牌的經(jīng)營者們大跌眼鏡，“用互聯(lián)網(wǎng)思維解讀小米”也成為潮流，模仿小米的營銷術(shù)更成為一種顯學(xué)。 　　琪哥也曾迷戀于解讀小米背后的互聯(lián)網(wǎng)玩法，但很快發(fā)現(xiàn)大部分學(xué)習(xí)小米的傳統(tǒng)企業(yè)“只談術(shù)而不研道”，迷戀于手段，而不深究背后的思維邏...

　　導(dǎo)語：柳傳志創(chuàng)立聯(lián)想之初，創(chuàng)始團隊只有11人，但現(xiàn)在聯(lián)想集團的員工總數(shù)已經(jīng)超過2萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)，年營業(yè)額超過340億美元。回望公司的整個發(fā)展過程，聯(lián)想集團CEO楊元慶說，聯(lián)想是在變化中成長起來的。 　　1月3日下午，聯(lián)想研究院的一間大辦公室內(nèi)，聯(lián)想集團董事長楊元慶帶領(lǐng)著幾位核心高管與媒體們圍坐在一起。會議是中科院宣傳處的工作人員組織的，目的是學(xué)習(xí)習(xí)近平總書記在聯(lián)想集團工作報告上作出的重...

　　為什么騰訊能抓住互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)變遷的趨勢，而且它還是一個老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭?騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO張志東認(rèn)為，“微信團隊的信念非常強烈，這是(微信成功)最本質(zhì)的驅(qū)動力”。 　　以下為張志東自述： 　　從微信問世看騰訊創(chuàng)新 　　三年前，美國的Kik Messenger出來后，業(yè)界和我們內(nèi)部都有不同的看法。手機QQ團隊有多年各類手機上開發(fā)的經(jīng)驗，他們覺得這個領(lǐng)域沒那么急;而廣州做QQ郵箱的團隊感到是特別重要的時機...

　　隨著社會的進步，時代的發(fā)展，企業(yè)管理的方式方法也經(jīng)歷了幾次蛻變。 　　如今80后、90后，甚至00后已成為了各類企業(yè)的棟梁之才，這些在新時代出生、成長的年輕人，擁有完全不同于他們父輩的思維方式和行為準(zhǔn)則。 　　如何管理這些現(xiàn)在或?qū)肀环Q為“知識工作者”的員工，對企業(yè)來說是不小的一個挑戰(zhàn)。 　　正如德魯克所言，知識工作者就是管理者，知識工作者的工作對企業(yè)成果會產(chǎn)生或大或小的影響。 　　那么，哪些因素會...

　　企業(yè)制定股權(quán)激勵計劃時，到底應(yīng)該注意哪些事項，規(guī)避哪些誤區(qū)?本刊總結(jié)出目前我國企業(yè)在推行股權(quán)激勵時面臨的八大誤區(qū)和陷阱，配以案例和評論，希望能給正在股權(quán)激勵這個圍城內(nèi)外徘徊的企業(yè)一點啟示。 　　一、認(rèn)為股權(quán)激勵就是股票期權(quán)激勵 　　其實，股權(quán)激勵并非只有股票期權(quán)激勵這一種方式，股權(quán)激勵還包括限制性股票計劃、員工持股計劃、虛擬股票增值權(quán)等。由于現(xiàn)在A股上市公司用得最多的是股票期權(quán)激勵，因此本文的重...

　　導(dǎo)讀：在職場，不僅要懂得與同事之間的人際關(guān)系處理，還要能夠游刃有余在上司跟老板之間的溝通，這樣的人才是升職的最強競爭者，才是公司的一個強人。 　　掌握溝通的原則 　　與上司溝通其實也不簡單，至少在與上司溝通時要掌握下面這些原則。 　　一、講出來 　　尤其是坦白的講出來你內(nèi)心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但絕對不是批評、責(zé)備、抱怨、攻擊。 　　二、不批評、不責(zé)備、不抱怨、不攻擊、不說教 　　批...

　　領(lǐng)導(dǎo)模式正在悄悄發(fā)生變化，因為領(lǐng)導(dǎo)的概念已經(jīng)變化。領(lǐng)袖正在淡出個人英雄主義的模式。不再是領(lǐng)導(dǎo)者個人在做了不起的事，跟從者像眾星捧月般地簇?fù)碇，F(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)者讓人們做了不起的事，幫大家成就了不起的事。 　　自上而下的領(lǐng)導(dǎo)是迄今為止我們見得最普遍、視為天經(jīng)地義的領(lǐng)導(dǎo)模式。今天，領(lǐng)導(dǎo)有可能自下而上地進行。其實這算不得新鮮事。如果上司接受了下屬的建議，并組織了實施，上司不是在按下屬的意旨辦嗎? 　　這和...

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你所期待的客戶生性好斗時，你的選擇空間會變得極為有限。這筆生意你丟不得，可是做生意如果賠了錢，你也一樣負(fù)擔(dān)不起。對峙會使生意泡湯，可以妥協(xié)卻會蠶食掉你的盈利。 　　打破談判僵局的方法是，避開射來的子彈，引導(dǎo)你的客戶為棘手的問題找出有創(chuàng)意的答案。托馬斯-C.凱澤(Thomas C. Keiser)提出了8條建議： 　　1、增加你掌握的變量因素，時刻認(rèn)清你自己可以接受的最低價碼。價格不是惟一的靈活因素。把這筆...

　　一個山東老板打電話給我訴說自己的苦惱：他的公司經(jīng)營了十幾年，現(xiàn)在有500多人。隨著規(guī)模的擴大，他感覺管理越來越難，他覺得公司無論在業(yè)務(wù)，還是技術(shù)、財務(wù)、人事上都需要上一個臺階，才能有更大的發(fā)展。但無論自己如何強調(diào)專業(yè)性和重視，原來的同事都很難適應(yīng)他的要求，大部分人不覺得應(yīng)該改變什么，覺得原來那樣就挺好的，公司能做到現(xiàn)在這個樣子就是證明。無奈之下，他在一個獵頭公司幫助下從外部大量引進了專業(yè)人士。他招...