然而眾多企業的人力資源經理對于績效考核是又愛又恨。明明知道它是一種有效的管理途徑，但在設計和推進中卻發生種種失誤，甚而遭遇員工的抵制，老板也因此責難。在績效考核中，應如何確定其目標和范圍?如何走出考核的常見誤區使之更加行之有效?考核結果可以應用于哪些方面?針對這些原則性問題，本文希望與業界同行交流探討。

　　如何科學介定績效考核的目標與應用范圍?績效考核是評價員工績效，與他們共亨反饋信息和尋求改善績效途徑的過程，考核主要的目標和應用范圍為：

　　一、在不斷變化的市場和組織環境中分配資源。

　　為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。

　　二、激勵和獎勵員工

　　這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。

　　三、給予員工有關工作情況的反饋

　　我們說，考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。

　　四、培訓和發展員工

　　通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發展。同時，通過考核，了解員工的潛質為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

　　因此，我們也不難發現，績效考核是人力資源決策的重要依據。既然如此，為什么有些企業的績效考核卻達不到設定的目標呢?在我們接觸的個案中發現，企業往往容易走入一些誤區。

　　一、過度依賴獎懲制度

　　過分地把員工績效改善和能力的提高依賴與獎懲制度因此帶來了許多消極的影響。這是傳統的績效考核方式所常見的。但事實上，極少有人因懲罰而改善績效。如在某大型奶業集團公司的《員工手冊》上，關于懲罰的制度達200條，處處是雷區。這樣帶來了種種問題：

　　(1) 員工改善績效的動力來自于利益的驅動和對懲罰的懼怕;

　　(2) 過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任(失去責任主體);

　　(3) 單純依賴定期的、既成的績效評估而忽略了對各種過程的控制和督導;

　　(4) 由于管理者的角色是警察，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突;

　　這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養缺乏工作能力與經驗的資淺員工;當員工發現無法達到工作標準的時候，自暴自棄，或歸因于外界和其他人。同時產生對業績優秀者的抵制情緒，使得成績優秀者成為被攻擊的對象(槍打出頭鳥)。

　　二、激勵和獎勵員工

　　這是績效考核的主要目標之一。在工作標準不能確切衡量時，導致員工規避責任;而過于細化時則可能因為時間、評估成本太高而無法落實，也容易招致被評估者的抵觸情緒。曾經有一位管理咨詢顧問在對某企業的績效考核系統進行診斷時發出這樣的評論：這個績效考核方案制定得“過于完美”，以致于無法進行。因為按照此方案，部門經理每星期需要花三天的時間填寫各種表格，對每一位團隊成員進行評估。可想而知，這樣的設計若實行起來遭遇什么樣的后果。

　　三、核結果的處理不當

　　某些企業在進行考核后，往往將結果束之高閣，即不與被評估者見面溝通，也不做跟蹤處理的依據。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人認真對待考核，也不愿參與。

　　四、未形成與績效管理相配套的支持。

　　任何人力資源政策的成功有賴于企業組織環境中各項政策的協同性和一致性。績效考核也不例外。而部分企業的著眼點放在績效考核本身并未關注其他相關政策，因此導致考核項目失敗。例如企業文化如果鼓勵競爭，則績效考核的重點放在個人業績的指標。如果公司的發菜目標為品牌塑造，就不可能將考核指標側重于銷售業績上，而應在于客戶服務與品質改善上。否則，勢必造成混亂。

　　經濟學有認為，推動企業管理創新的關鍵是建立和健全科學規范的考核體系，完善與考核相配套的分配體系。我們也深有同感，“評價”和“分配”是企業管理中的熱點問題，同時也是難點問題。它的完善與否，內部的致性是影響管理效率和員工積極性的關鍵。企業的考核工作，我們不能簡單地把它當作一件獨立的和簡單的技術工作，它本身就融合了企業的文化和戰略，其有效運用，還須與企業管理的其他策略和政策結合起來，取得時間上、空間上和員工之間內部的一致性，才能有的放矢，發揮積極的作用。