中國的民營企業發展最多只有30年的時間，已經涌現出了眾多營業規模數十億、百億的企業，毫無疑問將會有更龐大的民企航空母艦出現。快速發展的民營企業需要有一個全面、與時俱進的管控模式作為支撐，而其內部流程的特點和問題是管控模式中一個重要方面。

　　在規范化、體系化過程中，民營企業會在戰略、運營、財務、人力管理的管理流程方面遇到相當多的具體問題。舉例來說，在很多民營企業中，在戰略目標制定和分解上往往簡單地在歷史數據上加以修訂，這樣的戰略目標制定缺乏合適的方法論來支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的溝通機制。

　　很多民營企業并不存在一套完整的管理流程，當然也沒有對關鍵決策方在流程中的清晰定義。這些企業往往沿用粗放型的方法來進行管理，它們以往在各自領域取得了一定程度的成功，但由于缺失對關鍵流程的梳理和定義，這些成功無法進行復制，企業也無法取得可持續的競爭優勢。

　　完整的現代化管理流程是企業可持續發展的重要保障之一。這些關鍵流程可能包括戰略規劃和運營計劃的制定和調整、運營數據的收集、整理和分析、財務相關流程、人事相關流程以及風險管理相關流程等。對于缺乏這些流程的民企來說，當務之急是建立這些流程。

　　建立的方法可以通過參照行業典范的做法，并針對企業自有的特征進行修訂和梳理。其中最為關鍵的不是僅僅記錄下最主要的步驟，而是清晰地定義每一個參與部門、個人在關鍵流程中的定位。現代管理體系中有“RASIC”模型來定義流程中的職能和職責：

　　R(Responsible)負責人:對舉措的實施負責，采取行動來確保各項任務的實施。

　　A(Approve)決策者:授權對決策進行審批。只有經其同意或簽署之后，決策才能得以生效。

　　S(Support)支持方:參與并支持舉措的實施，提供必要的數據、人員參與和其他資源。

　　I(Inform)需被告知方:舉措會對某些部門工作產生影響，因此必須告知這些部門舉措的結果，負責人(R)有責任向其溝通。

　　C(Consult)需被咨詢方:決策之前必須向某些部門進行咨詢。通常不是決策的直接參與者。

　　RASIC是一個協助管理項目的工具，它可以幫助組織更加細致地規劃項目的責任和部門之間的關系。每一個舉措最好只有一個“R”角色，保證沒有責任的缺口或交疊。同時，職責必須與權限相匹配，并使決策者能根據有效信息進行決策。

　　一旦關鍵流程制定完畢，除需要督促在整個企業自上而下的實施之外，還需要通過內部控制等機制來監督流程的實施，以產生合適的效果。許多民營企業甚至更進一步，延請外部咨詢公司來幫助梳理、設計完整的管理和業務流程，并請第三方認證機構進行長期的審計和認證，使流程的實施能夠自始至終、一以貫之。

　　“寫我所做、做我所寫”正是公司流程梳理以及內控所推行和督促行為的真正要義。