即考核結果的運用并不完全依據績效考核得分進行，而是按照正態分布的規律，先確定好各等級在被評價員工總數所占的比例，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰。

　　在國內外優秀企業里，執行強制分布法最有效的應該是美國的GE公司。GE前任首席執行官杰克 韋爾奇憑借該規律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%;B類70%;C類10%。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升。對于B類員工，也根據情況，確認其貢獻，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業中淘汰出去。

　　在實際工作中，兩種分布方法都有使用的實例，但各有其優缺點。非強制分布法能夠直接體現考核人對被考核人的評價的結果，有利于員工績效的促進和反饋，但在績效考核人不夠強勢和公平的情況下，也容易出現績效結果集中偏高的問題，不利于高績效員工的激勵和公司總體薪酬成本的控制。強制分布法恰恰相反，強制分布的要求，有利于控制公司的總體薪酬成本，但往往也會被員工理解為公司強制把員工分為三六九等，而遭到抵制。

　　那么究竟應該在什么情況下采用強制分布法呢?

　　應該說，在合理的績效管理體系下，如果每個考核人都能夠公正公平合理的評價被考核人的績效，考核結果都能夠直觀正確的反映被考核人的表現，強制分布法其實是完全沒有必要采用的。然而在實際的工作中，績效考核執行往往會遇到各種各樣的問題，導致考核結果的偏差。主要有以下四個方面：

　　1.考核人對績效體系的運用還不夠熟練。這種現象通常存在于剛剛引進績效管理的企業，大家還沒有形成正確的績效管理習慣，計劃和考核指標設定都存在偏差，導致績效考核結果不能有效體現員工業績。

　　2.考核人不夠強勢，難以對被考核人形成有效指導。績效考核要求考核人對被考核人作出正確客觀的評價。當考核人不夠強勢時，對下屬放水的狀況將經常出現。

　　3.不同考核人間存在相互比較，籠絡下屬的現象。不同部門的考核人之間往往會相互比較。如果客觀進行評價，萬一把自身部門分數打低了，還要落下屬埋怨。由于放水的風險要小于不放水的風險，在“囚徒困境”的作用下，部門經理在績效考核中進行放水的可能性是相當高的。

　　4.不同考核人的個性不同。考核人的個性往往也對結果產生影響。有的人嚴謹，有的人寬松，往往對待下屬的方式也會體現在績效考核的結果上，導致績效考核結果出現偏差。

　　正是由于上述的原因，在績效考核的實際工作中，往往會出現績效結果不夠準確、總體偏高、分布過于集中等一系列問題，同員工的實際績效表現會存在一定差距。

　　保護了績效差的員工，也就打擊了績效好的員工。正是為了解決上述問題，很多企業在績效考核的實踐中，才會引進了強制分布法。而強制分布法的適用范圍，也恰恰是上述問題的對應面。

　　1.績效考核初步實行時;

　　2.各級管理者資歷較淺，還無法對下屬形成有效把控時;

　　3.打分主體分布較散，評價標準難以統一時。

　　強制分布法能夠解決上述的績效管理問題，但也會帶來新的問題。在實踐中，最常遇到的問題主要體現為四個方面：

　　1.文化沖突問題。中國人往往比較注重面子。誰好誰壞，本來都在心里，領導點一下，心里有數就好了，又何必拿出來非要排個序呢?

　　2.考核掛鉤問題。在強制分布法下，最好的員工有晉升和提薪的機會，最差的員工有被淘汰的可能。問題是常有部門經理認為，我的員工做的還是不錯的，非要選出一個最差進行淘汰，這公平嗎?

　　3.部門比較問題。有的部門經理認為我的部門，整體員工素質不錯，今年的部門績效都很不錯，部門內評價“一般”的，相對其他部門也許可以得到“優秀”，但“強制分布法”的規則，必須有人是最差的，這樣對于員工是否公平呢?

　　4.人員數量問題。對于一些人數比較少的部門，因為人數太少(大多三兩個人)，根本沒辦法排序，又如何推行強制分布呢?

　　上述問題的確是強制分布法帶來的一些弊端，但在實際運作中，并非是不可改進的。

　　1.加強溝通。任何制度的順利實行都需要溝通。強制分布法運用的目的，決不是非要把員工分為三六九等，而是為了推動績效管理的進行。應當積極同員工進行溝通和培訓，讓其明白，績效的持續改進與提升才應當是關注的重點。

　　2.給予部門經理調整的權限。通常的做法是將強制分布定為ABCDE五級，其中A級為最優，E級為最差。公司只控制AB級，C級和DE級的總數和A級的上限，對于員工在AB和DE級中的分布權限交給考核人自己進行平衡。這樣如果考核人覺得下屬并不需要被提升和辭退時，完全可以將被考核人全部分布在BCD級中。

　　3.同部門業績掛鉤。將員工強制分布的績效結果同部門整體業績相掛鉤。根據部門整體業績的表現狀況確定一個部門績效調整系數，員工的考核結果應當是個人考核系數乘以部門調整系數之后的結果。這樣，部門整體表現好，員工績效得分也就相應提升了。

　　4.按人次進行分布，全年累計。對于人數比較少的情況，可以按人次進行，在全年內控制各級別比率即可。