作為人力資源從業者，我們應如何才能像銷售、生產等一線部門或從業人員一樣體現我們的價值?我認為首先得從HR的職能、扮演角色和在業務中的作用等方面去明晰自己，并對實施結果進行有效評估，讓非HR部門明確人力資源部門帶來的支持和幫助。大體可以從以下幾個方面來進行思考：

　　一、從公司、業務決策層面來說，人力資源部應該是“戰略伙伴”。在公司制定的業務目標下，需要各種類型的人員多少、從哪里來，內部培訓還是外聘、周期多久、需要投入多少……，這就是人力資源部門可以參加決策的一個方面;實際上公司的每一項業務、計劃都會涉及到人、財、物、資源等幾個方面，只不是“人”這個因素被總經理代行了而已，如果HR想在公司中發揮更大作用和影響力，就必需了解熟悉公司業務、內部人員業務水平、外部市場人力資源情況，根據掌握的人力資源管理技術提供客觀、專業的意見和判斷;如此人力資源部就會有更多機會參加決策過程，而不僅僅充當決策的執行者。

　　如果人力資源的同行們還游離在公司業務以外，以自己掌握的“人力資源專業知識、評估工具”來說教、培訓你的同事，那你在決策層面將會走得越來越遠，哪怕公司把人力資源部的位置定得再高，其他部門對你也會越來越遠離。

　　二、從業務、技術層面來說，人力資源部充當“變革推手”。公司決策、計劃一旦確定，就需要各個部門、各級人員積極參予和執行，在此過程中人力資源部門一定要深入參加業務、計劃執行和考核中去，首先對計劃進行分解，包括進度、階段指標、人員等方面，通過計劃分解HR必定能更加熟悉業務;其次對項目存在的問題及時發現，發揮過程管理的作用，對非客觀因素及時調整;最后根據計劃協調各方面資源，通過人力資源管理技術促進公司計劃的達成。

　　比如幫助各部門分解、制定業務指標，正是HR大顯身手的好時節。各部門為完成績效如何有效調配資源、如何采用有效和強有力的保障措施來保障目標的達成，是每個直線經理最為關心的事情;此時HR應引導各部門正確分解目標，并協助制度保障下一級目標完成的策略和措施，以充分明細各崗位任職者的工作重點，這樣不僅使任務“自上而下”得到有效分解并落實到人，同時也使各崗位明確自己的努力方面，使日常工作能夠“聚集”于上一級目標直至公司戰略目標，而不是各忙各的，如此人力資源便在業務中起到了良好的推動作用，價值也就凸顯出來。

　　三、從實際操作、執行層面來說，人力資源從業者應該是“員工代表”。各級員工都是上一級目標的執行者，但在工作中員工需要公平、公開、公正的內部和外部環境;在此過程中HR部門應主要從兩方面予以完善，一是制定富有激勵性的獎勵措施，獎勵是一種行為導向，向員工指明什么最重要，什么樣的工作結果最有價值，HR一定要去了解各部門業務開展的瓶頸點及關鍵點，摸清制約部門業績提升的關鍵過程，并將這些關鍵過程節點作為獎勵的重點。只有這樣才能引導大家朝著“應該做的、難做的”的工作去努力。在工作過程中發現員工的職業特長與潛質，并通過正向的激勵引導，將員工自身的職業發展方向，與企業的發展需求密切結合起來。

　　其次是實際問題的解決。除了關注公司業務重點，HR部門應時刻關注員工，時刻了解員工的需求、發現員工的問題并給予解決，包括收集員工對公司的反應和滿意度、員工希望改進哪此知識和技能、員工在職業中的真正需求、內部管理隱患問題等等，當好“員工代表”并制定或提出解決方案，以提高整體人力資源滿意度。

　　要想提高人力資源部門在公司的地位和價值，提高人力資源管理對于企業管理的重要性，除了完成日常人事工作和將工作具體化、數字化、可視化一類的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己對于人力資源管理的認識深度，提高人力資源管理與企業需求的吻合度。