一、選聘的人才不僅要適宜崗位，更要有良好的業績預期

　　人才選聘的成功與否，應該由人才上任后的業績表現來檢驗。可選聘之時，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當然無法檢驗其業績表現。通常做法是采用各種科學方法，如面試、心理素質測評、知識考試等，評價候選人才的素質，看是否與擬任職崗位的素質要求相匹配。如匹配，便聘用;不匹配，便淘汰。這樣的做法，存在一個問題，即人—崗匹配者，并不一定就能表現出良好的業績。因為素質是潛在的，需要具備適當的環境條件，才能顯現為業績。因此，重視人才靜態素質的崗位適宜性是必要的，但關注人才素質良好表現的適宜性條件尤為重要。

　　二、關注標準——人才選聘的成功效價

　　人才選聘成功與否的標準引導著整個人才選聘工作。系統性成功人才選聘標準——成功效價的設定，應該包括經濟效價分析和非經濟效價分析。經濟效價分析主要是指人才選聘、崗位適應性培訓成本—效益分析。非經濟效價分析主要包括人才崗位適應性、人才業績表現、人才流失可能性、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等的分析。只有選聘和適應培訓成本低、適應崗位、業績優良、流失可能性小、很快融入團隊，并對團隊帶來良好影響的人才配置到相應的職位上，才能認為該次人才選聘是成功的。

　　三、尊重人才的歷史階段性價值

　　任何組織都有生命發展周期性，不同時期有不同的戰略任務。相應地，組織在不同時期就需要聘用具備不同素質的人才，人才選聘絕非一勞永逸。因此，應該尊重人才的歷史階段性價值，根據組織不同發展時期的戰略任務，聘用組織所需要的人才，或培育不適應組織特定發展階段的人才，使其適應組織需要，以確保人才對組織的長期適應性。當然，也可以淘汰組織不需要的人才。

　　四、重視人才的能力及業績，更關注人才的文化—價值追求

　　各類組織中能力杰出、業績優秀的人才流失的現象時有發生，這不僅會給組織造成經濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化、價值追求。因此，成功的人才選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認同程度。比如，朗訊公司在人才選聘過程中，就非常注重考察人才對全球增長觀念、注重結果、關注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度(簡稱GROWS)等文化價值觀的認同。

　　五、人才個性特點與團隊結構的兼容

　　能力強、業績佳、認同組織文化的人才，并不一定就是組織擬聘任的合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質普遍偏低的組織，選聘一個觀念超前、能力優異的人才，會出現什么樣的結果?因此，選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調人才與其擬任職團隊的兼容性，應該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發揮，甚至會逼使人才流失。

　　六、人才選聘技術的企業適宜性

　　當前大部分組織在選聘人才的過程中，皆喜歡尋求人才選聘方法、程序、工具、專家團隊等方面“最優化”的技術性方案。技術方案最優，并不能保證人才選聘的成功。只有適合企業現實特點的人才選聘技術方案，并有合適的人才選聘專家團隊使用，才能讓合適的技術方案表現出“最優性”，確保組織找到自己所需要的人才。

　　七、確保組織目標和員工價值的共同實現

　　僅強調組織目標實現，忽視人才的價值體現，人才會缺乏成就感;僅強調人才的價值實現，忽視組織的目標達成，組織已沒有存在的必要。任何成功組織的做法是，在組織準備選聘人才之前，就應該思考確保組織目標和員工價值共同實現的技術方案，在人才與組織之間建立共同遠景、共同價值、共同參與、共同發展、共同分享的利益共同體。

　　八、戰略性、競爭性與全員性人才選聘

　　在當今企事業單位奉行個體導向——尊重個體，廣泛推行全員性、競爭性、經營性、戰略性人力資源管理的時代，人才選聘亦應與整個組織的發展戰略保持一致，因應組織戰略的不同，選聘組織所需要的人才。提煉職位任職資格標準，實踐標準化方法、程序等，體現人才選聘競爭性(與他人或與任職資格標準等比較)，確保成功選聘人才。相信只有員工才最了解組織文化氛圍，發動員工為組織選聘人才，群策群力，充分體現全員性，減少組織中不必要的人才團隊磨合成本。