在企業，培訓是一件難事。領導高度重視，卻在經費支持上“四兩撥千斤”;業務領導一邊要求提供培訓機會，一邊卻又對培訓工作支持力度不夠、配合不足;員工該培訓的沒去培訓，不該培訓的被培訓了好幾次;有的員工喜歡“被培訓”，將上課當作消遣;有的員工抵觸培訓，將培訓作為負擔;而夾在中間的培訓管理人員，可謂承壓巨大、舉步維艱：要完成上級下達的任務，卻得不到業務部門的支持與信任;組織的培訓活動受到員工歡迎，卻得不到領導的認可。到底，我們的培訓怎么了?

　　培訓，不是指上幾次課，也不只是單純地搞某種培訓活動，而是通過多樣化的培訓方式、績效提升方案對工作中遇到的問題提供幫助，實現從“提供培訓方案”到“解決問題”的轉變。但在實際培訓實施中，往往會忽略“提高工作績效”這一結果，使培訓發生這樣的偏離：培訓師工具化，依托培訓游戲、笑話等博得滿堂歡笑;培訓現場更高級、追求更高標準的培訓服務，這些培訓師的賣力出演、培訓現場的精心布置，說白了更容易獲得現場學員的好評，在身心愉悅的基礎上更容易在評估表中填上一個個“優”，而這些可“量化”的結果似乎成為了培訓管理者的業績之一。于是，不斷出現這樣的現象：培訓大師神化、浮夸成風，培訓費標出“天價”;培訓管理者逐漸喪失“培訓”專業性，成為事務專家;而受訓學員則大多為“上課激動，下課不懂也不動”。企業培訓，進入了一個個怪圈。

　　培訓應該回歸本真，無論什么形式、什么內容的培訓，都應以提升工作績效為落腳點。企業在培訓上的投入是期望著“人才”的產出。因此，培訓管理者開展的一切工作都應以提升工作績效作為開展培訓工作的出發點。這才是真正需要動腦筋的地方。因此，培訓管理者需在繁雜的事務工作中停下來，重新思考培訓的出發點與定位。筆者認為，培訓管理者在開展培訓工作之前，應做到以下“三看”：

　　向上看——理解企業戰略、內化勝任能力、整合學習資源、打造培訓體系

　　培訓管理者理解企業戰略，并不僅僅意味著以個人角度理解闡釋企業戰略內容，而是站在企業戰略制定者的角度，真正理解企業戰略背后所蘊含的企業現狀、企業定位;真正理解企業戰略制定的深層次背景、吃透企業未來發展方向。這樣才能以此為基準，內化為實現企業戰略所需要的一系列崗位勝任能力;同時，考察評估企業現有人力資源現狀，以崗位勝任能力為標準，梳理出組織內部是否具有取得戰略成功所需要的人才長板及短板，進而著手進行學習資源的整合、設計或引進，從而導出系統的、有針對性的、以提升績效、實現企業戰略為落腳點的一系列培訓實施方案。

　　因此，培訓管理者須是熟悉企業發展進程、能與企業領導進行良好積極溝通的培訓專家;同時，人力資源培訓工作應提升到戰略高度，將HR直接納入企業戰略制定團隊之中，使之能夠更好地將每一次培訓方案做到有的放矢。學習是一個長期積累的過程，因此培訓活動并不是一次次的“救火”行動(實際上也達不到“救火”的效果)，而應當打造出一套系統的、把握企業發展方向、能根據新問題隨時調整培訓計劃、具有“預警”功能的培訓體系。

　　向左右看——了解業務流程、熟悉崗位需求、加強部門聯動，科學組織實施

　　培訓工作的規劃與設計圍繞企業戰略的內容開展，培訓實施的落腳點在于提升業務績效。培訓管理者應能夠從專業角度為業務部門提供具有實用性、針對性的培訓方案，進行培訓資源、培訓方式的有效匹配。這就要求培訓工作者一方面具有培訓的專業性，另一方面也應具備一定的業務工作背景。作為培訓工作者，最好具有業務工作的關聯背景，熟悉業務術語，了解業務工作內容——這些都是與業務部門對話的資本。只有在對話的基礎上，才能夠進一步明確業務部門的培訓重點，做好培訓前的調研工作。根據與業務部門溝通的結果，再以培訓專業性的角度進行培訓主題的確認、培訓講師的甄別與溝通、培訓方式的選用等。力求做到想業務部門之所想，做業務部門之所需。

　　此外，培訓工作的開展并不是培訓管理者的單打獨斗，也不是以上對下的命令培訓;培訓工作應扎根在業務部門的實際工作，以顧問的角色為業務部門進行診斷，并通過培訓方案解決問題。因此，與業務部門保持良好的協同聯動，主動學習并了解業務部門的工作內容與工作動態，獲取業務部門的工作支持十分重要，培訓工作的開展才變得更有意義。

　　向下看——完善評估體系、跟進培訓效果、重視績效導向、深化系統推進

　　員工是培訓實施過程中最直接的體驗者與獲益者，同時也是培訓效果最有力的評估者。建立健全合理的培訓評估體系，不僅能夠發現培訓工作中存在的問題、及時進行調整與改進;同時，對受訓學員而言，也是進行持續學習的重要環節，學員可以對學習內容進行回顧與總結，并應用到工作中去。許多培訓管理者將培訓評估表統計完畢視作培訓結束的標志。其實，培訓活動只是學習價值鏈中的一個環節。況且，培訓評估表呈現的只是學員對培訓現場的滿意程度(在實際操作中往往體現為學員對培訓過程是否感到滿意與愉快)，是一種即時、反映式的評估。而培訓內容對于學員是否有收獲、是否能應用至工作中，是否能提高工作績效等長久的跟蹤評估卻往往被忽略。

　　因此，培訓活動結束后，在參考學員“反映評估”結果的同時，需強調培訓內容的應用性，組織學員對培訓內容進行總結、討論、分享，鼓勵學員撰寫培訓小結，將培訓收獲與業務部門領導進行溝通，甚至提出新的問題等，將培訓內容由課堂延伸至工作崗位之中，在與領導、同事的實踐磨合中，將學習收獲進行應用、甚至發現新的問題與新的收獲。針對相同屬性的學員(同職位，如支部書記等;同發展潛力，如后備干部等)，可適當進行同一批次學員的“回爐培訓”，帶著培訓后在工作中的新收獲與新問題再次進行交流，并請老師進行引導講解，不斷將學習的內容進行延伸與強化。

　　企業培訓應始終瞄準提升員工工作績效、為企業發展帶來動力這一核心目標，不能迷失在對培訓活動、培訓形式等短暫快感的追求上。回歸培訓本真，應圍繞企業戰略重點，結合核心崗位勝任能力描述、員工職業生涯路徑規劃，搭建完善的課程體系、內外講師體系，讓培訓體系化、專業化。

　　培訓學習不是輔助性、福利性活動，需要上級領導、平級部門、下屬員工集體協同聯動、共同打造的、持續進行的組織學習圈。