員工求助：

　　小敏在一家公司工作3年多，去年9月份跳槽了。最近小敏得知原公司發(fā)了年終獎，我認為，自己工作了這么長時間，年終獎應該有她的份。但公司人事開始說只有年底在冊員工才能享受，后來公司人事干脆否認是年終獎，說是先進獎勵，既然小敏沒被評上先進，就沒份。小敏很疑惑，問題是每個員工都發(fā)了呀年終獎。公司這樣做對嗎?

　　律師：年終獎是法律盲區(qū)

　　廣東正大聯(lián)合律師事務所律師黃正道表示：年終獎并不是勞動合同上的必備條款，而且很少有勞動合同上會有年終獎條款。法律沒有強制規(guī)定企業(yè)和單位必須發(fā)年終獎，這是企業(yè)自主經(jīng)營權的一部分。年終獎的發(fā)放是根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營狀況和自身獎懲制度來決定，雖然以前也發(fā)生過員工在年前離職后向法院起訴要企業(yè)補回年終獎的案例，但基本沒有得到支持，除非勞動合同上已經(jīng)明確規(guī)定了發(fā)放形式。

　　工作倦怠的發(fā)生是一個漸進過程。工作初期人們的工作熱情高漲、資源充足，但隨后，熱情不斷降低，資源和能量不斷消耗，倦怠感便開始襲來，工作到4年左右達到高峰。根據(jù)國外的經(jīng)驗，這一時間一般在工作2到5年時發(fā)生。職業(yè)倦怠心理都會不同程度存在于每一個職業(yè)人的身上，它對個人和組織都是一種能量的耗竭。中國現(xiàn)在已經(jīng)進入職業(yè)枯竭的高發(fā)期，現(xiàn)代人產(chǎn)生工作倦怠的時間越來越短，有的甚至工作8個月就開始對工作厭倦，而工作一年以上的白領人士有高于40%的人想跳槽。

　　員工工作倦怠，有企業(yè)的原因，也有個人的原因，當公司的員工感覺自己很累，做事情也變得沒有先前那樣的積極，沒有了當時的沖勁與激情時，作為HR，可以給員工什么幫助，提高他們對工作的熱情呢?

　　員工產(chǎn)生工作倦怠，從組織層面分析，有以下原因：

　　1、工作分析不到位，有人沒事干，有事沒人干，遇到職責界定不清時就臨時抓人來做，用部分人的努力和貢獻掩蓋了另一部分庸才;

　　2、績效考核流于形式，或指標設計不合理，量化程度不夠，不能客觀體現(xiàn)績效，干好干壞一個樣，干與不干一個樣兒;

　　3、績效結(jié)果應用不科學，和薪酬結(jié)合比例不大，不能獎勤罰懶;和培訓及職業(yè)生涯規(guī)劃脫節(jié)，員工看不到前途;

　　4、用人機制老化，能進不能出，唯資歷論，人才上不去，庸才汰不出;

　　5、企業(yè)價值觀不清晰，宣貫不到位。

　　重新審視崗位描述

　　哈佛大學公共衛(wèi)生學院教授、組織心理學家大衛(wèi)?加維奇博士認為重燃員工的工作熱誠與激情的方法，應該從重新審視崗位描述開始。

　　如果員工產(chǎn)生工作倦怠的原因是由于企業(yè)管理混亂，工作職責不清，HR應從業(yè)務流程梳理開始，重新進行工作分析。如果企業(yè)沒有規(guī)范的業(yè)務流程的話，也不妨在工作分析之前建立規(guī)范的業(yè)務流程標準文本。

　　業(yè)務流程是由輸入、處理過程和輸出構(gòu)成的，輸入是流程上一環(huán)節(jié)的結(jié)果，同時構(gòu)成本環(huán)節(jié)的客戶需求，處理過程和輸出構(gòu)成了崗位的工作內(nèi)容。對每個節(jié)點進行分析的過程就是確定各崗位工作內(nèi)容的過程。對節(jié)點分析的內(nèi)容進行匯總，則構(gòu)成了崗位職責。同一崗位可能參與到多個相關流程之中，將企業(yè)流程中涉及到某一崗位的所有節(jié)點的工作內(nèi)容匯總起來就構(gòu)成了該崗位完整的職責。

　　同時，HR在進行業(yè)務流程梳理和工作分析的時候，一定要與員工進行充分的溝通，讓員工參與到業(yè)務流程梳理和工作分析中來，邀請員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述，同時也了解員工的職業(yè)發(fā)展空間。HR還可以問一問員工，他們最想做什么工作。最好讓員工知道，要提升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什么樣的經(jīng)驗、技能和知識。

　　這樣，既明確了工作職責，同時又幫助員工進行了合理的職業(yè)規(guī)劃，為他們設立了工作目標。

　　優(yōu)化用人機制

　　流水不腐、戶樞不蠹，在企業(yè)中，建立能上能下、能進能出的用人機制，讓能者上，庸者下，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍，調(diào)動員工工作激情。

　　某公司一個生產(chǎn)部門連續(xù)三個月產(chǎn)量、質(zhì)量下降，員工主觀能動性大大降低，敷衍應付。針對上述現(xiàn)象，該公司HR與領導溝通一致后，召開全體會議，主要內(nèi)容三項：

　　1、制造部裁人1/4，依據(jù)是三個月的績效及工作表現(xiàn);

　　2、動態(tài)用工：優(yōu)秀員工、合格員工、在崗培訓員工、下崗培訓員工，四種狀態(tài)動態(tài)調(diào)整;

　　3、宣傳企業(yè)高層思路：戰(zhàn)略發(fā)展目標是既定的，會堅定不移的朝著這個目標努力，不超這個方向發(fā)展，企業(yè)就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊，掉隊就意味著被淘汰，為了保障60%-70%多數(shù)員工的利益，企業(yè)會毫不猶豫的把掉隊的30%-40%舍棄。

　　這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產(chǎn)量和質(zhì)量比以前全部員工提高了一大節(jié)，各項管理逐漸規(guī)范，員工落實工藝技術規(guī)范、主動提高技能的意識大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現(xiàn)在員工身上，薪酬提高1/3，促進了工作積極性。

　　要想讓動物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人員需要考慮的是如何把狼放進去。

　　崗位輪換

　　管理大師、雙因子激勵理論的創(chuàng)建者弗雷德里克?赫茲伯格認為，激勵員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內(nèi)容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經(jīng)麻木的神經(jīng)，讓他們在變化和壓力中重新“活”過來。

　　一位管理學家說：“如果你讓員工干得好，就得給他一份恰當?shù)墓ぷ鳌薄：饬恳环莨ぷ鲗σ粋€人是否恰當，關鍵看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清醒地認識到，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。

　　索尼公司的內(nèi)部小報上，經(jīng)常刊登各部門的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機會。這樣的崗位輪換，激發(fā)了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。

　　工作豐富化

　　有些不能輪換的崗位，可以通過目標多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。

　　工作豐富化與工作擴大化、崗位輪換不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容，通過對工作內(nèi)容和責任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

　　1、增加員工責任。不僅是要增加設計本身的責任，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時增加員工責任意味著降低管理控制程度。

　　2、賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認為與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。實現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是通過完善崗位(或職務)說明書明確各崗位的職責，給予員工工作自主權。同時還跟員工心態(tài)有關，要打破怕承擔責任的心理。

　　3、反饋。將有關員工工作績效的數(shù)據(jù)及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。努力克服有考核無反饋現(xiàn)象，那樣還不如不考核。反饋可以來自工作本身，來自管理者、同事等。

　　4、考核。報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標的程度。

　　5、培訓。要為員工提供學習的機會，以滿足員工成長和發(fā)展的需要。不要因培訓而培訓，成為培訓的奴隸和員工的負擔。

　　6、成就。通過提高員工的責任心和決策的自主權，來提高其工作的成就感。

　　營造績效導向企業(yè)文化

　　企業(yè)如果要建立一種績效導向的文化氛圍，就必須把人力資源管理相關制度——崗位安排、工資報酬、職位提升、降級、降職及解雇等看成是企業(yè)真正的“控制手段”，建立科學合理的績效機制下的嚴格獎懲，通過企業(yè)的各項決定向企業(yè)中的每一個成員表明，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的是什么;企業(yè)不提倡、不贊成的是什么。獎要重獎，罰也要罰的心驚肉跳。

　　同時，企業(yè)應該對員工的工作目標給予重視，對他們所做的工作給予反饋，并幫助其成長，當員工知道自己的工作表現(xiàn)優(yōu)缺點在哪里，績效管理也就成功了一半。其它除了文件的記錄、分數(shù)的評核等外，績效管理制度還要與企業(yè)的培訓、晉升、薪酬鏈接起來。因而，要想績效管理取得明顯的效果，企業(yè)必須自上而下針對績效管理問題加強培訓、及時溝通。

　　在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽感和責任心，激勵員工以極大的熱情投入到工作中。

　　資深HR：

　　我談點個人看法。年終獎作為公司對員工的一種物質(zhì)激勵手段似乎成了慣例，但由此引發(fā)的爭議也不在少數(shù)。由于我國法律對年終獎并無特別規(guī)定，面試簽合同時通常也只會談薪水，而絕少會問“年終獎發(fā)多少”。所以如果勞動合同里沒有約定，單位規(guī)章制度里也沒有什么明確說法，像你這樣的情況，遇到單位“搗糨糊”就麻煩了，可能要去申請仲裁或打官司。如果數(shù)額較大還值得一打，錢不多就只能放棄了。這是員工“弱勢”的又一體現(xiàn)，我認為有必要在這個方面出臺一些原則性規(guī)定。

　　雖然年終獎發(fā)放是企業(yè)的一種自主行為，法律法規(guī)并無要求用人單位發(fā)放年終獎的具體規(guī)定，但用人單位在發(fā)放年終獎的過程中，我認為也不能隨意解釋、因人而異或違反公平原則。結(jié)合你的個案，我認為單位不發(fā)有失公平。

　　第一，年終獎也是你的勞動報酬。根據(jù)國家統(tǒng)計局《關于工資總額組成的規(guī)定》，工資總額指各單位在一定時期內(nèi)直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額，其中獎金一項包括生產(chǎn)獎等。對于生產(chǎn)獎的范圍，根據(jù)國家統(tǒng)計局《〈關于工資總額組成的規(guī)定〉若干具體范圍的解釋》，主要包括超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、年終獎(勞動分紅)等。可見，年終獎也是工資的組成部分，單位不發(fā)或克扣，根據(jù)舉證責任分配原則，須由單位提供理由和證據(jù)。

　　第二，離職勞動者也應得到相應的年終獎。職工辭職是法律允許的，因為行使正當合法的辭職權就要失去原本的報酬，顯然不符合法律宗旨。更何況有些職工的離職還是有一定原因的。所以按同工同酬原則，有的勞動爭議仲裁機構(gòu)或法院會支持這些職工按比例分得年終獎，我認為這是正確的，體現(xiàn)了公平原則。

　　第三，你們單位說是先進獎勵，但如果全體員工都發(fā)，顯然就不是先進獎勵，而是一種托詞，該理由我認為不能成立。

　　也有專家表示，年終獎不能拖欠，年終獎也是工資的一部分。故推遲“年終獎”的發(fā)放，無異于欠薪。而《勞動法》、《勞動合同法》均已明確規(guī)定，工資應當按月支付給勞動者本人，不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資