案例：

　　“老師，我已經(jīng)工作9年了。在一家污水處理企業(yè)做技術(shù)。但我感覺在這里發(fā)展沒有前途。”

　　“你喜歡這份工作嗎?”

　　“喜歡。”

　　“你的專業(yè)技術(shù)水平怎么樣?”

　　“在這家公司，我的技術(shù)是最好的。”

　　“公司的老板重視你嗎?”

　　“重視。”

　　“既然你喜歡這份工作，技術(shù)也不錯，老板也重視你，那你為什么感覺發(fā)展沒前途呢?”

　　“是這樣的，我上面有一個經(jīng)理，但他的能力沒有我強，怕我出頭，老是壓著我，我感覺很不自在。”

　　“你遇到‘人才殺手’了啊……”

　　“人手殺手”是對職場上掌握著員工職業(yè)生涯生殺大權(quán)的大大小小的主管和經(jīng)理們的統(tǒng)稱。皇明太陽能董事長黃鳴先生將其歸納為三類：

　　言語殺手：老說某人無能力，在某個地方不行，下屬犯了錯誤只是一味地批評抱怨，而不讓他知其所以然，這樣下屬就會喪失信心，甚至自暴自棄;

　　行動殺手：安排工作時交待的過分詳細，不給下屬留空間，導(dǎo)致下屬喪失自主分析問題的能力，扼殺了創(chuàng)新及負責精神;

　　表情殺手：經(jīng)常對部分人表現(xiàn)出鄙夷、淡漠、煩躁，或是對下屬的創(chuàng)新不屑一顧，下屬就會認為自己不行而失去上進心。

　　企業(yè)的員工整體上分為三層：高層、中層和基層。從分工上來說，高層負責戰(zhàn)略決策管理，制定企業(yè)發(fā)展大方向;基層負責具體工作的實施和執(zhí)行，將高層的戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實;而中層就是連接高層和基層的中流砥柱，按照高層的戰(zhàn)略意圖，組織和調(diào)動各自的基層資源，讓企業(yè)積極、高效地朝著預(yù)定的方向前進，保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

　　企業(yè)的成敗，在于執(zhí)行;而執(zhí)行的高下，則在中層!這些中層，指的就是那些大大小小的主管和經(jīng)理們。只有擁有一大批優(yōu)秀的中層員工，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到高效的執(zhí)行，企業(yè)才會真正進入高效執(zhí)行的良性循環(huán)!

　　現(xiàn)有企業(yè)的人員提拔和晉升，多半是以業(yè)績考核為指標。業(yè)績好的人(我們稱之為“業(yè)務(wù)上的巨人”)自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數(shù)都是通過這種方式提拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時又面臨另外一個問題：有能力的人被提拔起來之后，其屬下員工的團隊戰(zhàn)斗力并沒有得到整體提升。由業(yè)務(wù)層面提拔起來的中層管理者，由于管理能力的嚴重欠缺，致使團隊管理混亂，整體戰(zhàn)斗力銳減。并由此造成員工滿意度不斷降低，流失率居高不下，人才培養(yǎng)后繼乏力，高效執(zhí)行也就無從談起。在管理不力、人才流失、團隊執(zhí)行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。

　　因為主管的管理水平而導(dǎo)致團隊整體執(zhí)行力下降的事情不在少數(shù)。但企業(yè)往往意識不到這一點。他們認為業(yè)務(wù)水平高的人自然就會成為一個好的管理者，實則不然。從一個業(yè)務(wù)人員到一個好的管理者的轉(zhuǎn)變，無異于一次蛻變。如果沒有恰當?shù)姆椒ㄅ囵B(yǎng)其有效且實用的管理能力，則“業(yè)務(wù)上的巨人”無疑會變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無疑會成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。這不僅導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展無望，更會埋沒許多人才。長久下去，中國的人才勢必會出現(xiàn)“斷檔”的危險。

　　所以，永遠不要以為自己的角色是無足輕重的。有可能因為你管理上的一次失誤，在為企業(yè)造成損失的同時，也犧牲了好幾個人的職業(yè)生涯。

　　原文摘自《職場救贖——寫給迷茫中的草根族》