執行力在落實的過程中，大家在共建的基礎上一起去看這里面的挑戰、資源，應該如何面對和獲得，只要大家的心智模式是正向的、愿意去解決問題的，執行力的落實自然容易。

　　ABB作為一個外資企業，在沒有引進學習型組織的學習方法時，集團的內部學習與管理問題非常突出，部門的協調困難重重，員工的團隊合作意識較差。經過了金融危機后，ABB意識到了問題的嚴重性，在加強成本控制的同時，利用“第五項修煉”的方法使組織的機能重新煥然一新。

　　缺乏系統，執行問題突出

　　在ABB，有一個部門叫“中國人才管理和學習與發展中心(以下簡稱”部門“)。專門負責員工的學習和發展。以前的時候，這個團隊完成的績效和實際開始定的目標不符，而且曾經有過很大的落差。我們在制定績效的時候，還要做管理的培訓和運營。試想一下，六、七個人要支持中國將近2萬人的培訓，這是一個多么浩大的工程!這些問題突出表現在：

　　第一，2008年金融危機以前，部門只做運營管理，如課程的組織、實施安排，包括給業務部門一些簡單的解決方案。而且這個團隊起初的新員工招聘也是按照這個要求聘用的。金融危機以后，公司就要求該部門節約成本，于是就要求給員工講課就由這個部門的人來負責。后來，隨著組織的問題越來越多，不僅要講課還要開發課。于是，就要求一人必須多能，同樣，還是這些人，突然間能力要被拔高一大截，有時候會感覺非常難。而且，外企是自己給自己設定目標。因此，這樣一來，部門執行的結果就是，數據一直出現問題。導致出現問題的原因，就是因為我們沒有一個很好的系統。因此，數據不準確、反饋不及時就是自然而然的事情了。這樣一來，老板也不滿意;第二，由于缺乏系統的解決能力，所以我們給業務部門提供的方案未必是人家真正要的;第三，在講課方面，因為沒有受過那么多的正規訓練，講課的效果未必讓人滿意。同樣，開發課，我們也不是專業出身，所以導致績效結果跟我們預設的一定會有差距。

　　找到問題的根源

　　后來，通過分析，我們發現，之所以會出現這些問題，其根源就在于：第一，外部經濟變化。經濟危機以后，外面宏觀環境對企業產生了很大的影響。組織開始注重降低成本，因為業務部門賺錢不像以前那么容易了;第二，內部戰略的改變。企業的一系列目標，每個部門還必須要完成，因此，培訓費是首當其沖的;第三，企業高層的轉變。我們的老總是從歐洲過來的，CEO來自于美國的GE(通用電氣)公司，人力資源的直屬領導之前在美國的沃爾瑪就職。那么，這樣的一個多元化公司領導層，他的文化跟以前完全不一樣，以前還可能注重一些過程，現在則只看結果，這樣的話，壓力就非常大。

　　執行力落實的方法和工具

　　工作協同 達成一致

　　直到去年，ABB慢慢地梳理出了自己的一套系統，執行力得到了有效落實。對此，我認為得益于以下幾點：

　　通過彼得-圣吉《第五項修煉》的學習，我們很受益于集團開發的“基于第五項修煉的個人領導力挑戰”的課程。我們總講身體力行，可聽的還是要多一些。其實僅僅聽是沒有用的，聽完后也要嘗試著他的語言和方法該如何落地。面對一件事情，可以選擇抱怨也可以選擇積極面對。我們以前只做Operation(執行)，這種變化給我們帶來的Value(價值)是什么?作為組織的一員，你愿不愿意能力增長到一個全新的高度，在未來的市場上展現你的價值?這一點每個人都明白。假如，有一天你可能離開了這個組織，但你擁有的能力足夠去選擇市場的時候，帶給你的將是非常豐厚的回報，確實，通過這樣的匯談我們與組織的每個人達成一致。后來，我們的Team(團隊)無論做什么，每個人都認為是自己應該做的。還有就是沒有什么激勵去撫慰這個團隊，因為經費緊張，我們又是做培訓的，別人就認為你應該什么都會，所以索性我們每個人都承擔了更多的事情。

　　個人愿景與共同愿景的有效銜接

　　我們經常講創造性張力，去年我們的團隊做了一個從Vision(愿景)到Action(行動)，同時，幫助兩個業務部門也做了這樣一個Case(方案)，我們把整個ABB集團的員工集中到一起描繪了一個五年的組織戰略。然后把這個戰略進行分解，具體到我們部門2015年做些什么，包括我們所處的位置也做了分析。然后，每個人都寫了自己心目中希望達到什么樣的愿景，并當著眾人的面，念出你寫下的愿景，最后大家一起梳理出我們的共同Vision(愿景)。同時，又列出了到2015年五個大的目標。把這些目標分解，配合著績效每個人都在上面找到自己的目標是什么，就是這樣往下進行。

　　“高質量的主張”易被高層采納

　　現狀和愿景之間的落差在哪些地方?我們通過分析發現，主要集中在資源上，這是很大的一個落差。一是，我們的人手確實不夠，這是客觀存在的一個現實。二是，專業部門要能力很強，在執行的過程中占了我們很多的數據分析，那該怎么辦?于是，我們使用高質量的主張辦法。其實，對一個組織來講，我們已經被成本所限制。但是，當我們的主張是高質量的時候，就可以跟老總去談它的目的、結果、效益，能夠給組織帶來巨大的價值的時候，是可以得到支持的。由于績效目標都是自己定，所以在制定的過程中，大家一起去看這里面的挑戰、資源，應該如何面對和獲得，我們堅信這個方法論證體系，只要大家的心智模式是正向的、愿意去解決的。

　　《孫子兵法》中說道：“上下同欲者勝”，可能就是一個愿景，心智模式可能會起到很大作用，所以我們認為《第五項修煉》并不是很空，是可以落地的。