教戲劇表演的老師在選才時，有一個最根本的條件：學(xué)生的非智力因素，也就是說，被培養(yǎng)改造的可能性及上升空間要大。

　　在很多時候，學(xué)生的這個要素是潛藏著的，不容易被發(fā)現(xiàn)，需要選拔老師有用人、識人的老辣眼光。所以老師在選才時總是會有一些“出人意料”之舉——選了一些在常人眼里很“平庸”的人。

　　老師的理由很簡單——他們不是最優(yōu)秀的孩子，但是最適合學(xué)表演的孩子。經(jīng)過老師的培養(yǎng)，多年后，同樣出人意料的事情發(fā)生了——這些原來看著很“平庸”的學(xué)生，一下子脫胎換骨，成了光彩照人的明星。

　　許多中層經(jīng)理在招聘工作中，卻常常這樣做：總是事先按自己的好惡定下一個框框，想選最優(yōu)秀、自己最喜歡的一類人進入部門或團隊，卻不想他們是否適合這項工作，有沒有發(fā)展?jié)摿Γ袥]有鮮明的個性特點。結(jié)果最終選入部門的，大都是些中看不中用的庸才，而且還容易在部門中形成各種派別，比如鄉(xiāng)黨、同學(xué)黨、校友黨、戰(zhàn)友黨等，對部門和團隊的凝聚力造成極大傷害。

　　如果中層經(jīng)理選才失誤，部門的發(fā)展就會受到很大影響。比如部門在遇到困難時，經(jīng)理和部門核心人員所想的對策大同小異。更有意思的是，部門核心成員所犯的錯誤也是一樣的，這些下屬和員工竟然像部門經(jīng)理的克隆人一樣。

　　有些中層經(jīng)理以為這是大家“心有靈犀”的表現(xiàn)。其實不然，這是選才方面出現(xiàn)了問題：部門核心人員的能力、性格、思維方式等過于相同，缺乏互補性。在部門沒有遇到困難時，這種組織設(shè)定模式還顯示不出什么劣勢，大家會盡情享受“志同道合”的親切感。

　　一旦遇到問題，這種“克隆”型組織的弱點就會完全暴露出來：大家很難產(chǎn)生強大的合作力，會出現(xiàn)“多米諾骨牌”的連鎖反應(yīng)現(xiàn)象，讓部門一敗涂地。

　　挖墻腳是把雙刃劍

　　被挖來的人才無法適應(yīng)企業(yè)文化，難以融入團隊，但因為是“偷來的鑼”，為了不給團隊成員造成負面影響，也不敢用力“敲打”。這樣一來，他們的進步速度會更慢，很難發(fā)揮出自己應(yīng)有的作用。如果再遇到利益誘惑，他們還會毫不猶豫地跳槽。

　　挖墻腳本是公司招聘中高層管理者慣用的手法，近年來，許多中層經(jīng)理在招聘部門核心員工的時候，也開始采用這種方法。

　　在成熟企業(yè)中，多數(shù)核心人才都是自己培養(yǎng)起來的，這樣才能確保其與企業(yè)文化相融，保持人才的穩(wěn)定性。部門經(jīng)理用挖墻腳的方式尋找的，大都是部門內(nèi)部短缺的關(guān)鍵技術(shù)人員，或者是經(jīng)驗豐富的項目負責(zé)人。通過他們的經(jīng)驗，可以在短時間內(nèi)解決企業(yè)在技術(shù)或管理中遇到的一些瓶頸問題。

　　但挖墻腳這種方法大都用來解決部門的燃眉之急，不能成為部門招聘的主要模式，因為挖墻腳除了有悖商業(yè)倫理外，還有其他許多風(fēng)險，是一把名副其實的雙刃劍。

　　挖墻腳會嚴(yán)重打擊部門員工的積極性

　　許多員工對企業(yè)和部門是十分忠誠的，而且懷著很多美好的期待——他們很希望通過自己的努力，在部門和企業(yè)中不停地向上發(fā)展，取得事業(yè)生活雙豐收。但如果過多采用挖墻腳的方式，“空降”部門核心員工、基層管理者的話，就會打擊這些員工的積極性。

　　此外，如果部門招聘中，挖墻腳的手段用的次數(shù)過多，員工還會有一種負面想法：公司不想在人才培養(yǎng)上花費時間精力，而熱衷于吃“現(xiàn)成的飯菜”，這會造成他們就不在業(yè)務(wù)能力提升方面下工夫。受此影響，他們對企業(yè)的忠誠度也會降低，稍有誘惑，就可能毫不猶豫地走人。

　　案例

　　姜勇智是一家網(wǎng)絡(luò)公司的研發(fā)部經(jīng)理。

　　有一年，研發(fā)部要研發(fā)一套客戶網(wǎng)絡(luò)廣告留言的系統(tǒng)管理軟件。姜勇智知道，如果使用部門內(nèi)部的技術(shù)人員，要投入四五個人進行研發(fā)，部門研發(fā)成本較高。如果通過挖墻腳的方式，把對手公司的核心技術(shù)人員挖到的話，只需一個人就可以在短時間內(nèi)完成這項工作。

　　部門上級于總也一直希望姜勇智通過挖人的方式，解決部門的這個需求問題。

　　當(dāng)人力資源部的經(jīng)理鄭浩男為姜勇智挖到合適的人選時，姜勇智卻沒有錄用。因為他發(fā)現(xiàn)，自從自己想挖墻腳的消息透露出去后，研發(fā)部的幾個核心技術(shù)人員工作積極性受到很大影響，有幾個還開始整天發(fā)牢騷。

　　姜勇智找到于總和鄭浩男，說出自己的想法：

　　“自主開發(fā)留言管理系統(tǒng)，要有100萬元左右的研發(fā)投入，但如果因為這次挖墻腳打擊了部門員工的積極性，損失的可就不是一個小數(shù)目了。況且，我們以后要采用的新系統(tǒng)越來越多，不可能全部采用挖墻腳的方式解決。所以，還不如把這次研發(fā)的機會留給自己人!”

　　聽他這么一說，于總和鄭浩男都放棄了挖人的打算。姜勇智把研發(fā)新系統(tǒng)的任務(wù)交給了部門核心團隊，這一舉動極大地激發(fā)了他們的斗志，很快便保質(zhì)保量地完成了任務(wù)。

　　如果必須通過挖墻腳的方式解決燃眉之急，中層經(jīng)理一定要對部門的基層管理者、核心員工做好解釋工作，說明挖墻腳的具體原因，讓他們消除對自己和部門上級的誤解，并懇請他們理解部門的難處和苦衷，避免引起他們的對立和不信任情緒。

　　偷來的鑼不敢敲

　　被挖人才之所以舍得放棄原來公司的工作，一方面是被挖企業(yè)的工資待遇沒有吸引力，另一方面是被挖企業(yè)的企業(yè)文化尚未深入人心，缺乏凝聚力。

　　那么，被挖人才到了新的部門中，能否很快適應(yīng)公司和部門的企業(yè)文化呢?這顯然是一個關(guān)鍵問題。

　　如果被挖來的人才無法適應(yīng)企業(yè)文化，難以融入團隊，但因為是“偷來的鑼”，為了不給團隊成員造成負面影響，也不敢用力“敲打”。這樣一來，他們的進步速度會更慢，很難發(fā)揮出自己應(yīng)有的作用。如果再遇到利益誘惑，他們還會毫不猶豫地跳槽。

　　案例

　　徐洛勇是一家營銷策劃公司的策劃部經(jīng)理。

　　這家營銷策劃公司主要服務(wù)于醫(yī)藥企業(yè)，所做的成功案例也大都集中在醫(yī)藥圈當(dāng)中。

　　有一年，他們偶然接到了一個洗發(fā)水的營銷策劃案。因為公司沒有對快銷品有研究的策劃人員，徐洛勇便決定從采納福來公司中挖一個策劃人，因為這家策劃公司一直服務(wù)于快銷品企業(yè)。

　　就這樣，策劃人關(guān)春陽被從采納福來公司挖到策劃部。可沒過多久，徐洛勇便發(fā)現(xiàn)，關(guān)春陽經(jīng)常自己接私活。按照公司規(guī)定，策劃人是絕對不能接私活的，這已成為公司策劃人的共識，大家都在嚴(yán)格遵守。

　　徐洛勇發(fā)現(xiàn)關(guān)春陽接私活的情況后，怕在部門中造成不良影響，就多次勸說關(guān)春陽，讓他遵守公司紀(jì)律，可關(guān)春陽根本聽不進去。他認為：公司給的薪水和提成太少，如果公司的制度太死的話，會讓他得不到理想的收入，那么像他這樣的知名策劃人，是公司根本養(yǎng)不住的人才。

　　結(jié)果，盡管徐洛勇對關(guān)春陽一直比較體貼照顧，關(guān)春陽還是對公司不滿意，洗發(fā)水的項目還沒進行完就跳槽了。

　　有些中層經(jīng)理是為了節(jié)省開支去挖人，可總是事與愿違——挖來的人不適應(yīng)公司情況，干了沒多久就另謀高就。這樣，不但耽誤了公司的事情，也白白讓公司為挖人付出高薪。

　　在基層人員進行挖角的過程中，還總是蘊涵著一系列不可預(yù)知的風(fēng)險。所以這種招聘方式中層經(jīng)理要慎用，把更多的精力放在部門人員的培養(yǎng)上，才是萬全之策。

　　換一個角度去觀察對方的潛質(zhì)

　　對于基層員工來說，挑戰(zhàn)精神是極為重要的潛質(zhì)。一是因為工作崗位本身競爭就很激烈，還有一個原因是許多中層經(jīng)理都容易忽視的，那就是有挑戰(zhàn)精神的人進步空間大。

　　在面試過程中，許多中層經(jīng)理都愿意把焦點放在工作能力上，這是很片面的。對于那些有工作經(jīng)驗的人來說，他們在原來工作單位的表現(xiàn)并不能決定一切——由于方方面面的原因，許多人的才能都沒有得到很好的發(fā)揮。

　　此外，對于基層員工來說，因為不涉及管理工作，對他們的工作能力不必要求過高，畢竟，他們到了公司后，還有一個培訓(xùn)成長的過程。

　　所以在面試的時候，中層經(jīng)理應(yīng)該換一個角度去觀察應(yīng)聘者，看看對方有沒有成為優(yōu)秀員工的基本潛質(zhì)：做事是否有激情，是否專注，是否能激勵和感染合作者。如果具備了這些條件，就完全可以讓其通過面試。然后，通過部門的培養(yǎng)，應(yīng)聘者很快就能得到快速提高。

　　挑戰(zhàn)精神——人才的試金石

　　對于基層員工來說，挑戰(zhàn)精神是極為重要的潛質(zhì)。一方面是因為工作崗位本身競爭就很激烈，還有一個原因是許多中層經(jīng)理都容易忽視的，那就是有挑戰(zhàn)精神的人進步空間大。

　　一個員工到一個企業(yè)中，如果在同一崗位上工作兩年還不能晉升的話，就極容易產(chǎn)生厭倦感，工作責(zé)任心和積極性都會出現(xiàn)一系列問題。

　　如果員工勇于挑戰(zhàn)，他晉升的幾率就會相對比較大，這樣，他就容易對工作始終保持激情和新鮮度，才可能在部門及公司里干長久、干出成績。

　　案例

　　牛成志是一家銷售公司的銷售部經(jīng)理。

　　有一年，牛成志在面試應(yīng)聘者時，為了考驗應(yīng)聘者是否有挑戰(zhàn)精神，說了一系列公司在銷售上面臨的難題，許多應(yīng)聘者聽了后，馬上都變得膽怯了。雖然也回答了一些解決問題的好方法，但大都眉頭緊鎖，眼神無光，沒有任何挑戰(zhàn)的欲望。

　　應(yīng)聘者吳海洋聽了，卻兩眼放光，十分興奮，馬上說：“這是很正常的。如果沒有這么多困難，這個職位也不可能給這么高的底薪!”接著，他馬上和牛成志談了自己開展工作的初步想法。對于牛成志的許多觀點，他沒有盲目順從，而是通過論證分析，指出其不足之處。

　　牛成志立刻看中了吳海洋，雖然他的學(xué)歷很低，只是民辦大學(xué)畢業(yè)的。

　　員工的挑戰(zhàn)精神同激情一樣，也是難以在工作中培養(yǎng)出來的，是一個很核心的素質(zhì)。不過，中層經(jīng)理在觀察應(yīng)聘者的挑戰(zhàn)精神時，要注意觀察他們是不是有沖勁，而不是說大話，或在考官面前故意表演。

　　當(dāng)然，這些東西，更多時候是在面試過程中很難發(fā)現(xiàn)的，需要在試用期用心考察。

　　激勵力——克敵制勝的隱形法寶

　　在西方經(jīng)典的管理理論中，總是將激勵他人的能力列為領(lǐng)導(dǎo)者的重要素質(zhì)。所以許多中層經(jīng)理都認為，作為一個普通員工，不太需要這方面的素質(zhì)，他們只需要被管理者激勵就行了。

　　其實不然，作為普通員工，如果想在工作中有超水平發(fā)揮，也必須具備激勵力。因為在部門工作中，幾乎沒有一項是一個人單獨能完成的，員工要和本部門、外部門甚至合作公司的人積極合作，才能保證工作順利完成。在這個過程中，處處涉及對他人的激勵，不然就極有可能出現(xiàn)矛盾、誤解，使工作效率大打折扣，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。

　　員工層面的激勵，更多的體現(xiàn)在與他人的溝通能力上：不但能讓對方迅速接納自己，而且還能迅速產(chǎn)生信賴感和友誼。最重要的是，他們能化解諸多負面因素，激發(fā)起對方合作的積極性。

　　所以對普通員工來說，激勵力也是十分重要的，是普通員工克敵制勝的隱形法寶，中層經(jīng)理在面試時一定要重點觀察應(yīng)聘者這方面的素質(zhì)。

　　案例

　　孫田文是一家公關(guān)公司的媒介部經(jīng)理。

　　有一次，公司要招聘一個媒介部服務(wù)專員。在面試那天，已經(jīng)到了下班時間了，應(yīng)聘者溫玉婉才趕到公司——因為她在半路上和別人撞車了。孫田文見她遲到了，心里有些意見，所以面試一開始就對溫玉婉說：“您覺得，一個工作不守時的員工，會取得好的工作業(yè)績嗎?”

　　溫玉婉笑著說：“這是肯定的。您在下班時間還加班等著應(yīng)聘者，本身就給部門的人做出了良好的表率。我要到了您的部門后，一定會被您同化的。”

　　溫玉婉在簡短的談話中，就對對方進行了很巧妙的激勵，這讓孫田文十分贊賞，沒有再多談，很快讓她進入了復(fù)試。

　　激勵他人是一個綜合能力，并不是會說話、會演講就是善于激勵他人。中層經(jīng)理在觀察應(yīng)聘者時，不能只看這些表面現(xiàn)象，而是要看他是否能在短時間內(nèi)，能與打交道的人達成互信。

　　當(dāng)然還有一個重要能力需要考察應(yīng)聘者，那就是在遇到困難和挫折時，是否能夠依然保持樂觀和積極性。這一點，只能放在試用期細細觀察了。

　　延長優(yōu)秀新員工的“斷奶”期

　　在許多公司中，優(yōu)秀新員工的流失率都特別高，這不僅影響公司的經(jīng)營業(yè)績，對公司的發(fā)展壯大也十分不利。作為中層經(jīng)理，不能把降低新員工流失率的任務(wù)全推給人力資源部門，畢竟中層經(jīng)理與新員工打交道的時間要比人力資源部多許多。所以，中層經(jīng)理要制定出各種有效的措施，把新員工的流失率降到最低。

　　優(yōu)秀新員工來到公司后，中層領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)、呵護與關(guān)懷是必不可少的。

　　為了留住優(yōu)秀新員工，許多銷售公司的中層經(jīng)理都會采取利益捆綁方式，讓基層干部或老員工和新員工結(jié)成幫扶小組。這種方法，對新人成長起到了很關(guān)鍵的作用。

　　但這樣做也存在著一些棘手問題，比如銷售團隊在新人培養(yǎng)上功利色彩過濃。

　　扶植新人的錢不能省

　　許多基層干部對新人培訓(xùn)完畢后，往往只給其幾個月的鍛煉時間，便套上沉重的指標(biāo)枷鎖。新人們疲于完成指標(biāo)，往往采取殺雞取卵的做法，使得市場被嚴(yán)重破壞，自己的營銷生涯也無法持續(xù)發(fā)展，更談不上抱著做事業(yè)的態(tài)度去工作。

　　在一些直銷營銷團隊里，還出現(xiàn)了這樣一種可怕的局面：一些老員工為了自己的一時之利，盲目發(fā)展新人，等到把新人身邊的親朋資源挖掘過后，便將新人棄置一邊。

　　這些都是導(dǎo)致新員工迅速流失的重要原因。

　　案例

　　翟鋒是一家機床設(shè)備企業(yè)的銷售部總監(jiān)。有一年，翟鋒為銷售部作出“老帶一”的新規(guī)定，要求銷售部每位老業(yè)務(wù)員要帶一位新業(yè)務(wù)員，新業(yè)務(wù)員成單后，老業(yè)務(wù)員可以有5%的提成。過了一段時間，翟鋒發(fā)現(xiàn)，新業(yè)務(wù)員的流失率特別大。

　　他仔細問了幾個業(yè)務(wù)員離職的原因，他們大都說是老業(yè)務(wù)員配合得不好。

　　原來，翟鋒所在的這家公司的機床價格大都在300萬元以上，設(shè)備安裝也很復(fù)雜，需要新業(yè)務(wù)員有很長時間的實習(xí)了解過程。在新人剛進公司時，老業(yè)務(wù)員大都對新人較熱情，但新人卻很難在短時間內(nèi)出單，而在新業(yè)務(wù)員的瓶頸期，老業(yè)務(wù)員大都沒有給予及時有效的激勵和扶植。老業(yè)務(wù)員們之所以這樣做，是因為存有這樣的私心：新業(yè)務(wù)員離職后，他們原來所聯(lián)系的意向客戶就歸自己所有了，他們可以輕松坐享勝利果實。

　　得知這一情況后，翟鋒馬上向上級請示，廢除了原來的“老帶一”規(guī)定。

　　在非營銷部門中，雖然不存在像營銷部門那樣激烈的利益沖突，但員工間的競爭也是十分激烈的。所以，要想降低優(yōu)秀新員工的流失率，中層經(jīng)理一定要說服部門上級，除了要建立科學(xué)合理的提成及獎勵制度外，在新人的培訓(xùn)扶植上，一定要舍得投入，逐年加大投入數(shù)額，不輕易給新人斷奶。