在2014年1月1日早上醒來的時(shí)候，是不是滿心都是對未來的憧憬?……可現(xiàn)在，熱情是不是又開始一點(diǎn)點(diǎn)消退了?別自責(zé)，這不完全是你的錯(cuò)。很可能你最需要的是一個(gè)有組織的計(jì)劃。到底該跳槽選擇一個(gè)新開始，還是按兵不動(dòng)繼續(xù)堅(jiān)守，小編給你良心建議。 　　在這篇文章中，讓我們把目標(biāo)對準(zhǔn)職場，不過這個(gè)方法卻不僅僅限于職場。如果你想改變生活中的任何一個(gè)方面，都可以嘗試一下相同的步驟哦。好啦，從現(xiàn)在開始，仔細(xì)斟酌你的職業(yè)目...

　　俗話說“千年的寺易見，百年的店難尋”，這句話蘊(yùn)涵著一個(gè)發(fā)人深思的管理問題，而眾多大型企業(yè)高薪引進(jìn)人才甚至聘請外籍專家也無疑說明了人才的重要，不單是水電施工企業(yè)乃至其他行業(yè)，人才流失的現(xiàn)象不勝枚舉，企業(yè)在某種意義上確實(shí)投入了巨大的成本培養(yǎng)了人才，可仍然無法擺脫人才流失的困境，這無疑會(huì)給企業(yè)造成無法估量的損失。 　　眾所周知，人是自然賦予的所有資源中最豐富、最有才能、最有潛力的資源，這是因?yàn)樵谄髽I(yè)...

　　像死亡和稅賦一樣，組織生命一個(gè)不可避免的現(xiàn)實(shí)是周期性的“團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)”。為了這樣一個(gè)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)需要超越當(dāng)前或以前所完成的工作。對于高層管理團(tuán)隊(duì)而言，可能就是要求削減20%的總成本或總員工數(shù);對于一個(gè)銷售或業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)而言，目標(biāo)可能是下個(gè)季度增加10%的銷售收入;對于一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)而言，重點(diǎn)可能就是把產(chǎn)品上市時(shí)間提前兩個(gè)月。各種各樣的挑戰(zhàn)沒完沒了，但共同的主題是大家一起工作——每個(gè)人承擔(dān)各自的責(zé)任——來取...

　　隨著創(chuàng)業(yè)成功故事的出現(xiàn)，有關(guān)這些企業(yè)高效率文化的誤解和訛傳，也就接踵而至。 　　現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)公司層出不窮，我們每天都能看到各種文章，講述熱門初創(chuàng)企業(yè)如何在所處的領(lǐng)域里掀起熱浪，如何在城市廢棄角落的倉庫中進(jìn)行自己的研發(fā)。這些創(chuàng)業(yè)公司能夠一直維持高效率運(yùn)作，其原因在于他們打破了辦公室里一個(gè)個(gè)的小隔間，讓他們的員工能夠在一個(gè)無阻礙的辦公環(huán)境下合作、創(chuàng)新，將全部的潛能發(fā)揮出來。 　　不過，隨著這些成功的...

　　德國人的刻板和紀(jì)律觀念，是舉世聞名的，有一則嘲笑德國公務(wù)員做事死板的笑話： 　　某位名叫威利的德國人，他想靠著自己豐富的計(jì)算機(jī)知識，嘗試創(chuàng)業(yè)，于是找了位朋友，一起在自家的車庫里開始努力設(shè)計(jì)新軟件。 　　但沒過幾天，政府人員跑來找他們了——原來按照勞動(dòng)規(guī)定，工作場所不能沒有窗戶，所以威利必須給車庫打個(gè)窗戶。 　　威利想：這有什么難的?開窗就開窗吧。 　　但窗開好后，沒幾天，又有人來找威利，問他：開...

　　自2014年1月1日起，我國企業(yè)年金稅制由TEE轉(zhuǎn)變?yōu)镋ET。所謂企業(yè)年金稅制，就是在企業(yè)年金運(yùn)作的三個(gè)環(huán)節(jié)：繳費(fèi)——投資——提取中，分別規(guī)定不同的稅收政策。TEE的稅制模式，就是在企業(yè)繳費(fèi)及個(gè)人繳費(fèi)記入企業(yè)年金“個(gè)人賬戶”時(shí)，賬戶所有人必須繳個(gè)人所得稅(T)，但以后繳費(fèi)投資產(chǎn)生的收益免稅(E)，最終提取賬戶資金同樣免稅(E)，這就是所謂的TEE稅制。EET稅制，則是指在企業(yè)繳費(fèi)及個(gè)人繳費(fèi)記入企業(yè)年金“個(gè)...

　　這是在知乎上的一個(gè)問題，我之前寫過一篇關(guān)于績效強(qiáng)制分布的文章《績效強(qiáng)制分布背后的人情帳》，這次看到微軟取消評級的同時(shí)，雅虎又重拾績效強(qiáng)制分布的工具，還是感覺有話要說： 　　從索尼公司的天外伺郎的《績效主義毀了索尼》到這次微軟的績效取消員工評級，似乎都是在印證一個(gè)事實(shí)：績效強(qiáng)制分布是個(gè)壞的管理制度，應(yīng)該予以拋棄!，這讓更多對績效強(qiáng)制分布抱有偏見的人有了口實(shí)：“看看，連索尼和微軟這樣的大公司都不要這...

　　在中國，正式設(shè)立HRBP(Human Resources Business Partner的簡稱，即業(yè)務(wù)伙伴型的人力資源)職位的企業(yè)，以知名老牌外資企業(yè)為主，本土企業(yè)尚處于起步嘗試階段。雖然不能說設(shè)置HRBP職位是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的標(biāo)配，但設(shè)置這個(gè)職位所呈現(xiàn)出來的思維改變，以及HR管理模式的變革，恰是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型必不可少的過程——即由相對穩(wěn)定環(huán)境下以事務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)向支持組織戰(zhàn)略，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。 　　這一點(diǎn)，與最早提...

　　此文為柳傳志先生在成都商報(bào)的“我看未來20年”大型公益演講活動(dòng)上的發(fā)言，也是他首次回憶自己的70年。 　　在演講中，他說，“我們生活的這個(gè)時(shí)代，有可能成為中國歷史上最偉大的轉(zhuǎn)折時(shí)代”，自己是摸過象的人“盡量客觀地回顧過去......讓后來的人從各個(gè)角度能看到中國當(dāng)年真實(shí)的歷史......也想讓他們知道我們的希望是什么，這是我講這段話的目的。” 　　1984年底，柳傳志創(chuàng)辦了聯(lián)想，僅以此文向聯(lián)想帶向世界的老人致敬，...

　　司和RJR納貝斯克公司擔(dān)任CEO的郭士納。事實(shí)證明，這個(gè)選擇是英明而至關(guān)重要的。在郭士納上任五年后，也即1998年，IBM的收入即超過800億美元，利潤達(dá)到歷史性的63億美元。更重要的是，他在商業(yè)模式上重新塑造了IBM，包括重新定義甚至開創(chuàng)了IT服務(wù)與電子商務(wù)等新的戰(zhàn)略方向，幫助IBM重新回到了IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置。 　　在領(lǐng)導(dǎo)IBM轉(zhuǎn)型過程中，對郭士納挑戰(zhàn)最大的是，哪些需要變，哪些不需要變，哪些短期不需...