當年，豐田公司(Toyota)決定把質量放在第一位，它的這步棋在當時并沒有像今天看起來那樣吸引眼球。當時的公司深陷困境。在20世紀50年代末，公司將第一批汽車發往美國市場，卻因為質量低劣而遭到嘲笑。身處危機之時，公司的總裁石田退三(Taizo Ishida)決定做一件對任何公司——尤其是日本公司——來說都是最難做到的事情。豐田采納了一位外部人士——質量大師威廉-愛德華茲-戴明(W. Edwards Deming)的創意，為了改善自己，對組織進了一次徹底的整頓。今天，豐田的質量系統被稱為“豐田之道”(Toyota Way)，一直被世界各地的制造業公司甚至是服務機構奉行。舉例來說，豐田之道能幫助豐田比競爭對手更快地設計出汽車，表明這一流程對于腦力工作的重要性與對于體力工作的重要性是一樣的。然而，執行這個流程要比看上去困難許多，即使是豐田自身在近年來也受困于質量問題。通過重新拾起對豐田之道的熱忱，這家汽車公司現在再次回到了正軌。讓我們來了解一下豐田的這個秘密。

　　——V.H.

　　1961年，豐田中止在美國銷售汽車，不光彩地撤出了美國市場。它關閉了位于芝加哥和舊金山的辦事處，將地區總部從貝弗利山搬到了在好萊塢租下的場所。公司完全誤讀了美國市場，試圖銷售一種低馬力、高價格卻非常不耐用的迷你汽車。直到1965年，豐田才重返美國，但這回它帶來了一款質量大幅提高、價格更有競爭力的新車。此舉開啟了一系列的成功，至今已經持續了數十年。豐田在美國市場上嘗試、失敗、再嘗試的故事在管理歷史上是獨一無二的。再度嘗試時，它得到了一位出生于艾奧瓦州、名叫威廉。愛德華茲。戴明的統計學家的幫助。

　　在1925年剛成立時，豐田是一家生產自動機織布機的公司，1936年，公司進入了汽車行業。戰后，它有過一款早期的成功產品Toyopet.這款汽車盡管發動機功率很低，只有58馬力，卻因為皮實、可靠受到了日本出租車司機的歡迎。一直想擴張的豐田啟動了出口業務，向南美地區銷售卡車。高管們相信，公司有實力做出口汽車。他們決定瞄準全球最大的單一消費者群體：美國人。

　　根據豐田自動車株式會社(Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha)在《豐田的最初50年》(Toyota： A History of the First 50 Years)一書中所述，鎖定美國市場的決策是這樣做出的：豐田汽車銷售公司(Toyota Motor Sales)的總裁神谷正太郎(Shotaro Kamiya)于1955年到美國出差，對那里的小型汽車之多感到震驚，有將近10萬輛在公路上行駛，全部為歐洲所產，其中大部分是大眾汽車(Volkswagen)。豐田的蘭德酷路澤(Land Cruiser)SUV在海外的銷售一直十分成功，所以或許它在乘用車也同樣能成功。但公司必須快速行動。神谷正太郎擔心，歐洲人的成功會導致美國實施進口限制。如果日本人再不進入美國市場，他們就有可能被拒之門外。

　　神谷的建議在豐田內部激起了巨大的爭論。對于一家生產汽車的歷史如此之短的公司來說，憑借小型汽車與通用汽車(GM)、福特(Ford)、克萊斯勒(Chrysler)在它們的本土市場展開競爭看起來風險太大。但是神谷正太郎得到了豐田汽車公司(Toyota Motor Corp)的總裁石田退三的強力支持。(豐田公司的制造與銷售部門在1950年至1982年間是獨立運營的。)石田退三也去了美國，注意到底特律方面對小型汽車幾乎不關注。那是八缸發動機和大排量尾鰭車的時代。像Corvair和Pinto這樣的小型車要在數年后才問世。石田退三品嘗過豐田向海外出口自動織布機的成功，他認為公司在乘用車上也能取得同樣的成功。

　　他的觀點占了上風。1957年10月，幾乎沒有做什么準備，豐田就在加利福尼亞州成立了豐田汽車美國銷售公司(Toyota Motor Sales U.S.A.)，將總部設在貝弗利山，并在好萊塢找到了一家原美國汽車公司(American Motors)的商店，作為豐田的經銷店。陳列廳的地板上擺著豐田當時在美國的全部汽車：兩輛Toyopet的小轎車。

　　1958年初，豐田賣出了第一輛汽車，到了年底，僅售出268輛，外加一輛蘭德酷路澤SUV.慘淡的銷售業績顯示出一個大問題：Toyopet [后改名為皇冠(Crown)]還沒有為正式登臺亮相做好準備。由于進入美國過于匆忙，豐田帶來了一款劣質產品。它的價格比大眾的甲殼蟲(Beetle)高出700美元，質量卻差了一大截。這種汽車在時速超過60英里(約96.56千米)時會劇烈地抖動，在上山和沙漠行駛時容易過熱。它的耗油量也很大，發動機會在沒有警示的情況下突然停轉。

　　豐田發現這款產品沒有競爭力，但為時已晚。登陸美國不過三年，它的名聲就已徹底敗壞了。1960年12月，豐田中止了在美國的業務。它一共只賣出了不到2，000輛汽車。對于一家自豪的公司來說，這是一個恥辱的時刻。

　　隨后，豐田做出了一個決策，不僅改變了自己的命運，也促成了各企業的制造革命。它走出了自己的文化，接納了一位美國商業顧問的質量理念。全面質量管理之父威廉-愛德華茲-戴明缺少個人魅力。他來自農村，舉止刻板，總穿著破舊的三件套式西裝，授課時語言生硬。與在授課時做推銷的大多數顧問不同，他很少用心去贏得聽眾的青睞：相反，他面對聽眾時直接講出他們的錯誤。《紐約時報》( New York Times)稱戴明“把高管當成在校學生同他們講話。”可是，戴明卻在最為復雜的日本文化中游刃有余，他發表的演講讓不習慣于聽外國人教誨的日本商人產生了共鳴。1950年以他的名字設立的戴明獎(Deming Prize)立即成為在日本發展的各公司極為看重的獎項，豐田是其中最重視者。

　　數學家出身的戴明曾在美國人口調查局(U.S. Census Bureau)工作，擔任1940年人口普查的采樣技術顧問。1946年，戴明離開人口調查局，開始從事咨詢工作，但一年后，他又被道格拉斯。麥克阿瑟(Douglas MacArthur)將軍的占領軍政府征召到日本，為一項量化日本住房短缺狀況的人口調查提供采樣技術方面的建議。工作之余，戴明到日本各地旅游，與幾位日本的統計學家成了朋友。

　　工作完成后，他回到了美國，在紐約大學(New York University)當教授。1950年，戴明受日本科學技術聯盟(Japanese Union of Scientists and Engineers)的邀請再度赴日，提升日本的制造標準。6月，戴明在一個沒有座位的房間向500名聽眾做了第一次講座。他一共做了12次講座。在接下來的三個月里，他向數百名工程師、經理和學者——其中至少包括一組公司高管——講授了統計學流程控制和質量改進。戴明對日本經理們說，按他推薦的方法，“他們將在5年內占領全球市場”。對一個正在艱難重建的國家做出的言之鑿鑿的承諾讓他成為了英雄。

　　戴明鼓吹的是他在80多年前制定的簡單教條，時至今日，這一教條依然成立：更好的質量將降低成本，同時可以提高勞動生產率和擴大市場份額。他教導企業將生產看成是一個涉及供應商、消費者和工廠的系統。在戴明看來，本應是一模一樣的批量生產的商品實際上各不相同。因此，工業流程應該包括一個觀察產品差異、改變工藝流程減少這些差異的循環。公司應該分析缺陷，做出變化，調整流程以解決問題。他最喜歡說的一句話就是：“我們都信上帝，但其他人得拿數據說話。”

　　他的演說特別能引起二戰后日本人的共鳴。戴明認為，高層要對85%的產品缺陷負責，強調要重視個體工人。他說：“問題不在工人，而是高層。”日本專家小羅伯特。奧森菲爾德(Robert B. Austenfeld Jr.)在《威廉。愛德華茲。戴明：一位真正杰出人物的故事》(W. Edwards Deming： The Story of a Truly Remarkable Person)中寫道，戴明在日本人的自尊處于低位、“日本制造”標簽成為劣質、可丟棄產品的同義詞的時期對他們表現出了尊敬。他的理念與日本自己的很多傳統契合。一直以來，日本就視勤奮工作和出色的手藝為重要美德。戴明宣揚，公司必須將工人視為合伙人，而不是雇工。“打破壁壘”和“驅除恐懼”是他的兩個指導原則。

　　1961年，仍然因美國業務失敗而忍受傷痛的豐田決心改造生產體系，以戴明的原則作為其全面質量控制體系的內容之一。顯然，它是自發這樣做的。沒有證據表明，戴明造訪過豐田或給它提出過任何建議。但是，公司里有些人顯然熟悉他的成果。現在，豐田已經絕然投身乘用車業務，準備堅定不移地努力從根本上改良它的工藝，在質量和成本方面達到國際水平。它的第一個目標是將次品率、顧客投訴率和返工率降低50%.它公開宣布了目標：要贏得戴明質量控制獎。

　　豐田發現，出現次品的最主要原因是生產零件的機器的磨損。機器因磨損而生產出有故障的產品。工人要停下來等待修理或更換設備，勞動生產率受到嚴重影響。因此，豐田改變了工廠的運營方式。首先，不再讓工人到處走動，而是指定他們對某臺設備負責。然后，它著手處理灰塵問題。導致故障的原因是磨損，灰塵是造成磨損的主要原因，公司教會工人如何清除灰塵。該方案的最后一步是有系統的預防性保養和出現問題馬上注意。比如，公司告訴員工，當一臺機器開始抖動，就要迅速停止運轉并解決問題。多年后，豐田現任名譽董事長豐田章一郎(Shoichiro Toyoda)解釋說：“我們就是將質量放在第一位，奉行這一條要靠切實做好開發高質量產品和培養高素質員工。”他的話聽上去簡單，卻產生了革命性的影響。

　　戴明的原則發揮了作用，他的理念被堅持下來。在開始采用戴明原則4年后，豐田推出一款專門美國司機設計的名為Corona的轎車。它的價格比Toyopet還要實惠，卻配備了一些高級功能，如空調、自動換擋、地毯、遮光板、靠手、有色玻璃窗和儀表板的儲物柜等。此外，該車為參與全球競爭而打造，經過了高速路行駛的嚴格試驗。在研究期間，公司為提高汽車的耐用性和操控性而改進了技術，產品質量大幅提升。豐田再次來到美國，這一次它成功了：Corona銷售良好。公司的另一個目標也實現了。由于豐田在提高質量方面取得了重大進步，戴明于1965年到日本，向豐田總裁中川不器男(Fukio Nakagawa)頒發了戴明獎。

　　后來證明，豐田的成功具有感染力。通用汽車公司渴望了解豐田的質量秘密，于1984年開始與它成立了合資企業，地點位于加利福尼亞州弗里蒙特市(Fremont)的通用一家現成的組裝工廠。通用汽車的工程師本來以為，弗里蒙特工廠里的高技術和自動化設備會讓豐田高管眼花繚亂，但豐田把設備全扒了出來，換上了老舊的機器。神奇的是，同樣還是這家工廠，汽車產量提高了50%，故障卻比從前減少了。這肯定讓戴明感到欣慰。多年前，他曾評論道：“美國的管理層以為他們可以輕松復制日本的模式——但他們不知道該復制什么東西!”

　　福特公司也想仿效豐田。1981年2月，戴明來到了福特位于底特律的總部，公司高管期待聽到一場關于質量的精彩演講。可戴明一直在詢問公司的文化和管理理念。他質疑公司經理的運營方式，并指出是管理層的行為導致了在開發更先進汽車的過程中所出現的大部分問題。于是，統計流程圖開始出現在福特的工廠里，公司還采用了一句標語：“質量是第一工作”(Quality is job one.)。福特的前首席執行官唐。彼得森(Don Petersen)說：“我們開始在福特打造一種質量文化，這里發生的許多變化都源自于戴明博士的教誨。”但是，當福特公司專注于擴張之時，戴明的教誨被拋在了腦后。公司直到2006年才出現了起色：航天工程師艾倫。穆拉利(Alan Mulally)從波音(Boeing)來到福特，帶來了戴明的原則。穆拉利說：“我的全部商業理念都是基于戴明的持續改進質量方法的，在福特這里再一次發揮出了威力。”

　　和其他質量顧問不同，戴明從未成立過自己的組織。1993年，《泰晤士報》(Times)在他的訃告中指出，他一直在他位于華盛頓哥倫比亞特區住所的地下室里當一個獨行俠。全國廣播公司(NBC)在1980年拍過一部紀錄片，令他在短期內聲譽鵲起。但除此之外，他基本不為公眾所知，盡管直到90多歲時，他還在受公司之邀四處奔波。他保持一直生硬的語言風格。在那部紀錄片里，他被問道：“日本能做到，我們為什么不能?”戴明回答說：“只要降低生產速度，任何公司都能生產出高質量的產品來。我討論的不是這個。對于日本的生產工人、工長乃至整個公司來說，統計學思維和方法已經成為第二語言。有了統計學控制法，你就可以每時每日地復制產品。看看，這對管理層來說有多舒服，他們現在知道他們能生產出什么，知道成本會花在哪里。”

　　豐田從未忘記它所掌握的有關質量的第二語言，將戴明的原則融入到豐田生產系統(Toyota Production System)當中。時至今日，豐田依然在汽車行業的高品質制造商排行榜上高居首位。它也沒有忘記毫無準備進入一個市場的教訓。公司以在做重大決策前收集、分析海量數據而著稱。當它出現了問題，只需重整旗鼓再來一回。為了開發有競爭力的小型貨車，豐田進行過三次嘗試。目前，它還在努力了解美國皮卡市場的復雜性。

　　在持續改進的過程中，豐田成長為世界最大的汽車公司，盡管因2011年自然災害受創，但公司看來已經準備重奪冠軍。它永遠不會忘記那個幫助它走到今天的美國人。在戴明去世兩年后的2005年，在領取美國質量協會(American Society for Quality)的戴明獎章(Deming Medal)時，豐田章一郎對他表達了稱頌：“他是無價的導師……為二戰后日本的發展與復興發揮了不可或缺的作用。由于我們不斷奉行戴明博士的教導，我們得以提升我們產品的質量和整個公司的運營水平。我相信，豐田汽車公司今天的成就是我們為了爭取戴明獎而不斷努力實施積極變革的結果。”

　　正像雷克薩斯(Lexus)廣告里說的那樣，你可以說，豐田在致力于“持續不斷地追求完美”。