行動(dòng)成功為企業(yè)度身定制教育培訓(xùn)體系，使學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成為企業(yè)的核心競爭能力。行動(dòng)成功為企業(yè)推出企業(yè)文化的建設(shè)系統(tǒng)，幫助企業(yè)打造強(qiáng)大的企業(yè)精神，奠定基業(yè)長青的基礎(chǔ)。如果你的企業(yè)崇尚精英主義、追求膽大包天的事業(yè)目標(biāo)，你就必須樹立崇高的事業(yè)理想和強(qiáng)大的企業(yè)精神。

　　如果你的企業(yè)要具備經(jīng)營管理的能力，你就必須掌握經(jīng)營過程中必備的管理知識(shí)，并在每個(gè)員工身上轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。如果你的企業(yè)要成為持續(xù)創(chuàng)新的組織，你就必須建立自身的教育培訓(xùn)系統(tǒng)，形成自己產(chǎn)生知識(shí)、優(yōu)化知識(shí)、培養(yǎng)人才的組織形態(tài)。

　　學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)很好的概念，同時(shí)也具有良好的實(shí)踐性，很多企業(yè)正是通過這樣的方式形成了自己的團(tuán)隊(duì)文化和企業(yè)智商，并且真正鍛造出無法復(fù)制的知識(shí)性核心競爭力，比如研發(fā)、業(yè)務(wù)操作規(guī)范和管理方式。但為什么在中國的一些企業(yè)里卻無法通行呢?其原因必然是多方面綜合作用的結(jié)果，比如執(zhí)行力不強(qiáng)，培訓(xùn)機(jī)制不合理，學(xué)習(xí) / 競爭意識(shí)不強(qiáng)等，但歸根究底還是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人思維的問題。

　　因?yàn)橹袊虡I(yè)社會(huì)的發(fā)展不過20年，中國現(xiàn)存的大部分企業(yè)仍然處于創(chuàng)業(yè)階段，這個(gè)時(shí)候企業(yè)仍然處于人治階段，領(lǐng)導(dǎo)思維就是企業(yè)思維，企業(yè)尚無法形成有機(jī)的整體意識(shí)。在這種情況下也衍生出另外一些弊端。

　　比如家族企業(yè)成員觀念也可以說是“官念”，即沾親帶故的人無論能力如何總能在企業(yè)里占個(gè)好位子，這就導(dǎo)致了層級(jí)關(guān)系的強(qiáng)化和企業(yè)凝聚力弱化，同時(shí)員工也對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展前途感到寒心，同樣認(rèn)為會(huì)有“天花板”的問題，只可能做到最高程度的管理者，永遠(yuǎn)不能成為決策者。

　　以上這些原因就導(dǎo)致了在這種企業(yè)內(nèi)推行“學(xué)習(xí)型組織”管理是無法實(shí)行的，員工既不共享自己的知識(shí)，也不服氣接受“領(lǐng)導(dǎo)”的能力，根本難以形成一個(gè)良性的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)和風(fēng)氣。那么有什么方法能在不徹底顛覆現(xiàn)存企業(yè)體制的基礎(chǔ)上改變這種狀況呢?譚老師認(rèn)為應(yīng)該從學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榻虒?dǎo)型組織。

　　企業(yè)競爭力，只有學(xué)習(xí)型組織還不夠，還不要人人變的可教導(dǎo)，教導(dǎo)型組織是學(xué)習(xí)型組織的更高層次，也就是組織中主管們領(lǐng)導(dǎo)人，能夠人人變可培育人才可訓(xùn)練人才，最后提升組織的核心競爭力。

　　公司所有層級(jí)視教導(dǎo)為核心活動(dòng)， 積極倡導(dǎo)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的分享， 并透過教導(dǎo)來培育領(lǐng)導(dǎo)人才，那領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)心態(tài)是什么呢?Michael Dell – 說：“問問題會(huì)開啟通往新構(gòu)想， 新觀念之門， 對(duì)于創(chuàng)新競爭優(yōu)勢(shì)極有幫助” 在日常運(yùn)作中融入教導(dǎo)與學(xué)習(xí)。Jack Welch – “教導(dǎo)與學(xué)習(xí)是競爭力的源頭”。

　　蒂奇親眼目睹而且親自協(xié)助了杰克-韋爾奇在通用電氣發(fā)動(dòng)變革。他把韋爾奇的成功歸結(jié)為韋爾奇把通用電氣打造成了“教導(dǎo)型組織”。在這樣的組織中，不僅領(lǐng)導(dǎo)者在教，而且每個(gè)人都在教;不僅每個(gè)人都在教，而且每個(gè)人都在學(xué)。當(dāng)然，CEO是最大的老師。

　　通常意義上，教導(dǎo)型組織被認(rèn)為是學(xué)習(xí)型組織的升級(jí)，即認(rèn)為一個(gè)成功的企業(yè)不但要互相學(xué)習(xí)，也要有適當(dāng)?shù)慕虒?dǎo)。但是從前文的分析可以看出，在當(dāng)前中國真正的互相學(xué)習(xí)機(jī)制難以形成，所以從這個(gè)意義上來看，教導(dǎo)型組織(或者說中國式的教導(dǎo)型組織)應(yīng)該只抽取了真正意義上的學(xué)習(xí)型組織的一部分，即領(lǐng)導(dǎo)人的親自教導(dǎo)，并且以此去激活員工互相學(xué)習(xí)。這是一個(gè)由彼及此的過程，首先是教，然后是學(xué)，最后才是互學(xué)。

　　如果你的企業(yè)要具備經(jīng)營管理的能力，你就必須掌握經(jīng)營過程中必備的管理知識(shí)，并在每個(gè)員工身上轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。如果你的企業(yè)要成為持續(xù)創(chuàng)新的組織，你就必須建立自身的教育培訓(xùn)系統(tǒng)，形成自己產(chǎn)生知識(shí)、優(yōu)化知識(shí)、培養(yǎng)人才的組織形態(tài)。譚小芳老師與您分享卓越組織和偉大企業(yè)的四大組織基因：

　　一、這些組織都有宗教般的企業(yè)精神和核心理念，始終保持不變，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。它們崇尚精英主義，擁有膽大包天的目標(biāo)，體現(xiàn)出強(qiáng)烈的事業(yè)理想和追求，而且，這些理想和追求是以客戶價(jià)值和社會(huì)價(jià)值為導(dǎo)向的一種責(zé)任和堅(jiān)守。

　　二、在這些組織中，領(lǐng)導(dǎo)者就像導(dǎo)師一樣，去教育和引導(dǎo)他人，并且不斷自我修煉、自我完善，在實(shí)踐中總結(jié)和提高個(gè)人能力，以及幫助組織成員共同成長。

　　三、這些卓越的組織都有強(qiáng)大的教育培訓(xùn)系統(tǒng)，以教育為管理手段，激發(fā)成員心靈、啟迪成員智慧、提升成員技能，促使組織成員達(dá)到成果。

　　四、它們都擁有自己完善的教育培訓(xùn)體系，從而確保組織的持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。

　　正是以上四大組織基因，確保企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青，而這樣的企業(yè)組織形態(tài)，行動(dòng)成功稱之為“教導(dǎo)型組織”。放眼世界，幾乎所有卓越的企業(yè)都是教導(dǎo)型組織的典范，比如寶潔、GE、IBM、同仁堂、阿里巴巴等

　　中國的市場是一個(gè)劇變而且存在一些“潛規(guī)則”的市場，但是我們終將走向規(guī)范和理性，在現(xiàn)在的狀況下，即使是那些深諳管理之道的跨國企業(yè)在中國都需要一段適應(yīng)和學(xué)習(xí)的時(shí)間，我們要走的路則更長，因?yàn)槲覀兪紫纫獙W(xué)的是國際先進(jìn)管理理論以及真正的市場商業(yè)思維。

　　綜觀中國商業(yè)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程和企業(yè)的成敗，有多少企業(yè)是幾經(jīng)沉浮而屹立不倒的?有多少企業(yè)在面臨今后的全球化競爭而成竹在胸的?在全新的競爭規(guī)則和激烈的內(nèi)外部因素下，唯有保持著核心競爭力的企業(yè)才能繼續(xù)踏上成功之途，而其核心競爭力更主要表現(xiàn)為“領(lǐng)導(dǎo)人”。

　　這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的概念是具有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力的人。教導(dǎo)型組織通過領(lǐng)導(dǎo)人的教導(dǎo)可以使員工不斷地學(xué)習(xí)到領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)和技能，并且在不斷的實(shí)踐和領(lǐng)悟之后也會(huì)逐漸培養(yǎng)起自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。從這個(gè)意義上說，教導(dǎo)型組織是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的組織，筆者在這里斗膽說一句話：未來企業(yè)的核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)有多少“領(lǐng)導(dǎo)”，當(dāng)然這種領(lǐng)導(dǎo)必須具有可續(xù)性。