在知識分子扎堆的華信郵電咨詢設計研究院有限公司(以下簡稱“華信”)，華信學院建立的初衷是為了進行知識的有效管理，將隱性的知識顯性化。7年來，伴隨著《全員培訓和開發管理條例》的出臺與完善，華信學院正在全方位地解決人的發展問題。因為條例的開頭清楚地寫著：培訓與開發是本公司全員性的常規事務。

　　找BOSS面談

　　2011年8月剛剛入職的王盛在經歷了為期10天的新員工培訓之后，開始對華信這個大家庭產生了強烈的歸屬感。培訓中的人文關懷和團隊組建大大舒緩了他作為職場新人的壓力。華信學院院長陳建祥說：“初入職場的員工受到環境變化的影響，精神狀態往往處于輕度焦慮狀態，他們迫切地在尋找分解壓力的途徑，而這除了上課之外，更需要得到同伴的支持。”因而，華信的入職培訓也被稱為“華信設計同伴支持系統訓練”。

　　通過訓練第一場的“破冰”以及一整天的團隊拓展和心理試探，王盛跟同在一個團隊的另外17名跨部門同事一起建立了良好的友誼。解決了底層溝通的問題后，他很快便在陌生環境里尋找到了舒適感，開始主動地表現自己，并在團隊中扮演起“隊長”的角色。而接下來他要面對的是如何打破層級，建立與上級的溝通。

　　培訓第10天，他跟同期的47名新員工都被要求完成一次特殊的畢業任務——面談BOSS.王盛被分配在華信下設的綜合通信研究院四所。當他敲開門后，院長的親切關懷讓他深受感動。告別時，他還特意向院長要了一個親筆簽名以作證明。

　　“前幾天加班到挺晚，院長走出辦公室看到我時馬上就叫出了我的名字，還問了我最近的工作情況。”作為新進員工，王盛回憶起這個細節，言語中透露著意外的溫暖。

　　知識的復制和內化

　　團隊組建起來之后，接下來需要解決的就是干部的培養問題，華信通過再培訓來提高企業內部知識的沉淀。

　　華信現有1900名員工，其中博士39名，碩士、雙學位473人，本科以上學歷近75%，大部分都畢業于全國各211與985重點高校，學歷層次普遍較高。隨著通信業的快速發展，從2000年起華信每年都會有上百名新進員工。作為一個知識密集型企業，如何做好知識的復制和知識分子的再培訓成為他們首要解決的問題。在企業商學院的浪潮席卷全國之后，華信學院于2004年應運而生。

　　“我們公司以項目型組織架構為基礎，在項目管理中綜合運用專業知識與技術服務的系統能力，這就要求員工在擔任咨詢設計顧問的過程中發現客戶深層次的需求，也就是運用技術實現營銷。”陳建祥說。

　　因此華信學院一方面通過外部課程的引進，加強員工的營銷能力;另一方面又通過內部知識的整合，自主開發課程，對外提供咨詢和培訓服務。

　　目前，華信學院擁有6大類，120余項自主課程，涵蓋咨詢、通信、建筑等各領域，形成了入職訓練、等級制專業技術培訓、基于勝任力模型的核心員工管理培訓等多個系列課程。在華信，知識的顯性化不僅變成了培訓課件，還形成了軟課題、論文集、案例庫等在內的強大資源池，分析技術原理，總結項目經驗，提煉方法論……員工們除了參加培訓，還可以通過知識管理平臺下載感興趣的各項資料，運用高效靈活的方式完成自我學習。

　　經過調查，陳建祥發現案例型課程最受員工歡迎：“因此，學院非常重視對日常項目的總結和提煉，尤其注重對新技術新業務方面的案例收集。為了便于每個員工學習，學院還分類型、分專業地集結出版案例集，內容涉及技術原理和方法論。光去年一年我們已出版案例集三本。”

　　建設內訓師隊伍

　　培訓主管蔣麗君原本在移動通信設計院從事光網絡規劃設計，兩年前被調到華信學院后便肩負起學院培訓管理的日常工作，同時，她也是一名兼職內訓師。

　　“我還是新人的時候，以為設計是一種技術性的案頭工作。上手之后才發現其重點要將方案與技術通過合理的溝通表達給客戶，而這種表達能力的提升同時發掘了我的授課能力。”蔣麗君說。在華信學院，所有兼職內訓師都來自于一線的技術骨干人員，在每年數千個項目面前他們是成熟的技術專家與負責人，在進行技術提煉和散播的時候又扮演起企業內訓師的角色，當然他們還為客戶提供全方位的定制培訓服務。

　　這些人員在意愿與能力兼具的條件下，經過TTT(Training the Trainer to Train)培訓并且通過考核才能獲得學院頒發的內訓師資格證書，并通過不斷的授課維系這種資格認證。目前，學院正式發牌的兼職內訓師已有127名。

　　在日常管理方面，學院的教職體系通過一個跨部門的組織結構來實現：公司層任命學院院長并配置培訓主管負責學院和課程的管理，各實體設計分院指定分管副院長與培訓協調員推進課程的建立、評估與執行，公司和部門共同組成學院的整體團隊。

　　企業發展的強力后盾

　　通信工程咨詢行業永遠面對著技術快速更新的現實，如何保持咨詢設計人員具備足夠的能力為客戶服務，一直是華信學院關注的焦點。

　　華信學院作為通信行業內率先成立的企業專屬培訓機構，下轄國內電信咨詢設計院中唯一的3G實網平臺和博士后流動站，通過多年的努力，建立了積極有效的學習型組織，將全員培訓的概念得以充分落實，為員工專業技能的更新和提升創造了良好的機會，也為華信設計的蓬勃發展提供了強有力的支撐。

　　在華信，知識的沉淀早已成為一種習慣。華信的副總經理周紅曾是華信學院第一任院長，她如此形容自己一手組建起來的學院：“稻盛和夫曾說過，一個人或者一個組織的潛能只能在特定的背景和場景中爆發和呈現出來。而華信就是這樣一個舞臺，我們希望這些員工通過華信學院的培養都能將自己更深層次的潛能盡早爆發和呈現出來。”

　　[專家點評]

　　知識密集型企業的商學院

　　在給予課題挑戰的過程中培養人才，在人才能力提升過程中實現課題攻關，在課題攻關過程中發現人才，并建立項目經理蓄水池，可謂一舉三得。

　　閱讀案例，深感華信學院在知識工作者的培養與發展中，摸索出了一套行之有效的人才培養、隱性知識管理、開放、平等、共享文化建設的方法，而人才培養、知識管理、文化建設也正是企業商學院建設的重中之重。

　　華信在人才培養與發展中值得借鑒的地方：

　　員工領導平等對話。“敲領導的門”聽上去似乎只是一個畢業考驗，然而，這個畢業考驗中卻能感受到華信學院培訓管理者和項目設計者的人文關懷之心。大多數新員工培訓，只是請個別企業高管來到課堂上發個言，高管講完話就走了，誰也不認識;同時，領導講話不管是嚴厲還是親切，都是一種居高臨下，非平等的對話方式。而敲領導的門，一對一的交流中，是一種開放、平等的對話，這對于知識工作者無疑是一種尊重。

　　隱性知識顯性化。倘若知識管理是將網絡上、書上的顯性知識抄到內部知識管理平臺上，這樣的知識管理無疑是可笑的。真正有效的知識管理，一定是隱藏在員工頭腦中的經驗能通過某種有效的方式顯性化并最大化地傳遞至更多的員工。華信學院能夠將項目總結、提煉、分類、整理并集結成冊分享，組織內員工的隱性知識通過這樣的方式顯性化，項目中的最佳實踐得以分享，知識型員工得到了最好的學習與成長，這遠比請幾個專家來授課更加實際有效。

　　內訓師隊伍匹配建設。華信的員工人數與內訓師人數，已經達到了近乎10：1的比例，這在國內的企業大學中，是一個非常高的比例。這是一種踏實建設企業大學的作風，值得那些已建或在建企業大學的浙商企業學習。我曾經和一個企業家在溝通企業大學建設時問他，企業有多少人?近1000人;有幾個做培訓的?半個;另外一半的時間還要負責招聘。我和他開玩笑說：你兒子去的學校，有1000個學生，只有半個老師負責全校的教學，其他時間還要兼做招生，你讓你兒子去這學校嗎?

　　培訓外延創造價值。當年摩托羅拉來到中國拓展市場，摩托羅拉大學通過培訓輸出為品牌與業務的推進創造不可磨滅的功績。正是由于摩托羅拉大學對客戶、潛在客戶、利益相關者的培訓輸出，加快了其在中國的業務拓展與客戶的品牌忠誠。華信作為一家知識密集型企業，對客戶的培訓既能夠幫助客戶成長，又能夠在整體培訓解決方案提供的過程中為客戶提供增值服務，成為業務推進與品牌建設的有力推手。

　　從文章本身來看，作為一個知識密集型企業的商學院，要更好履行企業大學的使命，華信學院需要思考和完善的地方：

　　戰略助推。企業大學有六大主要的功能，其中戰略助推是企業大學建設最重要的功能之一。華信未來5-10年，要成為一家什么樣的設計院?華信學院在此過程中的人才培養與發展戰略如何?文中未見提出。對于已經上千人規模的一家設計院，這是必須要思考與給予高度關注的。

　　領導力模型與梯隊建設。華信以項目型組織結構為主，這意味著項目管理勝于層級管理。在這樣的組織中，項目經理的領導力是項目得以成功的關鍵，而項目經理的梯隊建設是組織發展過程中得以突破瓶頸的關鍵。許多知識密集型組織，知識工作者往往醉心于技術工作，忽略了項目管理首先是對人的管理，導致項目成功往往聚焦在幾個技術骨干身上。這也是許多知識密集型公司往往做到一定規模就遭遇瓶頸，無法做大做強的主要原因。對此，可以參考GE和摩托羅拉公司在培養領導者所采用的行動學習模型——在給予課題挑戰的過程中培養人才，在人才能力提升過程中實現課題攻關，在課題攻關過程中發現人才，并建立項目經理蓄水池，可謂一舉三得。

　　開放及時的知識分享環境建設。德魯克指出知識型員工具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新力是知識型員工最主要的特點。知識密集型企業，其隱性知識的比重較一般傳統資源型企業要大。因此，如何建立多元化的知識分享形式也是值得華信學院不斷探索的。通過與各類利益相關者不斷召開開放空間促動式的研討會，建立開放平等的深度匯談交流，都能夠協助華信學院更加創新地進行知識管理與智慧分享。