平衡，在不同的領域有不同的描述。對于世界，平衡意味著和平;對于國家，平衡意味著穩定;對于個人，平衡意味著健康;對于組織，平衡則意味著良性循環發展。著名管理大師彼得?德魯克曾經說過：“優秀的管理者和平凡的管理者有一個根本的不同，那就是優秀的管理者能夠使組織取得長期和短期的平衡。”管理學家巴納德也認為-：只有組織保持平衡了，組織才能發展，反之組織就會衰弱。不言而喻，管理的核心是平衡，它既包含顯性的平衡，如供應鏈與銷售鏈的平衡等;也蘊含著隱性的平衡，如員工心理契約與企業文化的平衡。平衡是相對的，也是動態的，因此平衡管理也是動態的。

　　它的關鍵就是要在不斷變化的內外部環境下尋求一種平衡，這種平衡能促進企業協調、穩定和健康發展。其實平衡管理觀念就是我國傳統陰陽哲學在管理中的具體運用，其理論基礎與中醫理論相似。按照中醫理論，人的身體健康是陰陽平衡的結果，不平衡則會引發各種疾病。對于組織也是如此，若組織相關的因素達不到相對平衡，其運行機制難免要發生故障。毋庸置疑，平衡是組織獲得健康持續發展的前提和基礎，是管理的最終目標。創立于上個世紀90年代的平衡記分卡則是組織“身體各有關部位”獲得平衡的“靈丹妙藥”。它的實施有效實現了組織內部之間、內部與外部之間的動態平衡。具體表現在以下幾個方面。

　　一、內容邏輯因果

　　平衡平衡記分卡包含四個方面的內容，即財務、顧客、內部流程與學習和成長，它們之間存在著邏輯因果平衡關系。財務方面以出資者利益為核心，把企業戰略量化為一套被廣泛認可的測評指標;客戶方面將組織的戰略與各部門及個人的目標聯系起來;內部流程方面實現公司業務計劃與財務計劃的一體化;學習與成長方面是反饋與學習，隨時反映學習心得，使公司具有未來發展潛力。四部分內容雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著實現企業戰略所體現的因果關系，共同構筑了一個完整的平衡體系。例如：銷售收入是財務方面的一個考核指標，而銷售收入提升的驅動因素可能是現有顧客重復購買和購買量的增加，而這又是由于顧客滿意程度高。因此，顧客滿意度被納入平衡計分卡的顧客方面，因為預計它將對銷售收入產生較大影響。但是，組織如何才能獲得顧客的青睞呢?對顧客偏好的分析結果可能會顯示，顧客很重視產品交付速度和產品質量。因此，準時交付和質量的提高預計將導致顧客青睞度的上升，準時交付率和質量指標被納入記分卡的內部經營過程方面。而要提高準時交付率，則需要在企業內部經營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優化，采用計算機信息系統等;要提高質量可以加強全面質量管理，而要從根本上提高準時交付率和質量，則需要通過組織和員工的學習成長來實現。只有提高質量和準時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發的行為時，才可以說這個組織是有生命力的，組織的長遠活力才能得到保障。可見，四個方面的內容環環相扣，首尾承接，達到了動態的高度平衡。

　　二、戰略管理要素的平衡

　　1.過程管理和目標管理的平衡。平衡記分卡系統既注重對經營目標完成程度的管理，又注重對經營目標實現過程的管理。過去，以財務指標為主的績效管理系統主要側重于短期目標完成程度的管理，而忽略了目標實現過程的管理，這種績效管理系統往往會給下屬單位這樣一種導向，即無論采取什么方式，只要能夠完成總部下達的目標任務就可以了。這種導向將會造成組織下屬單位有可能采取“不完善”的方式來完成它的短期目標，從而會傷害組織整體、長遠的利益，不利于組織的持續發展。那么，是否忽略目標管理，而只關注于過程管理，假定“正確的過程自然產生良好結果”的管理會更好呢?答案是并不盡然。國外就有學者通過研究發現，有為數不少的組織過程指標很理想，但是目標完成程度卻不盡如意。造成這種狀況主要有兩個原因：一是用于管理的過程指標并不能完整、全面地描述組織經營活動;二是各過程指標之間存在著復雜的聯系，很理想的過程指標并不是能夠產生很理想結果的必然條件。基于此，一個良好的管理系統應該是過程管理與目標管理均等。平衡記分卡績效管理系統一方面通過財務方面的指標來對企業目標完成程度進行管理;另一方面則以目標實現過程中的因果關系鏈為基礎分別設置客戶、內部經營過程和學習與成長等三方面非財務指標來對企業目標完成的全過程進行管理，進而達到過程管理與目標管理平衡的效果。

　　2.短期目標與長期目標的平衡。有些組織不善于在分析內外環境的基礎上，制定出有利于自身發展的戰略目標，只是習慣于追求短期的利潤。但是有些組織，它們能夠制定出正確的戰略目標，知道長期目標的重要性，但是它們卻不知如何將組織戰略目標正確地轉化為具體的行動，怎樣將長期戰略目標分解為短期目標。由于平衡記分卡管理系統使用非財務指標和因果關系鏈，因此它不但能夠確定企業的長期戰略目標，使其不脫離實際，具有可行性，并可通過因果關系鏈將長期目標層層化解為分階段的、具體的、可操作的短期目標，使其不偏離長期目標。這樣使組織上上下下，各層次的管理人員和每個員工能夠更好地理解組織制定的目標，以便實施。當組織實現了經過自上而下分解的短期目標時，實質上也是向組織長期戰略目標步步靠近;達到了兼顧短期和長期目標的目的，保持了兩者之間的平衡。

　　3.實現了各關鍵利益相關者間利益的平衡。現代經濟學認為，組織實質上是一系列契約的連結，各要素持有者各有其連結于組織的必要性和可能性。組織正是在諸多要素提供者構成的合力中生存發展的。在一定時期和一定環境下，某一利益集團可能會起主導作用，但從組織的戰略發展來看，不能只強調某一集團的利益，而置其他集團的利益于不顧。在組織目標中，與組織有關的諸多利益集團有各自不同的目標，所以要兼顧和折中各方利益，把各利益集團共同作用達成的平衡點或平衡區域作為務實和理想的選擇。平衡記分卡就是對關鍵利益者進行協調與平衡的過程，如：國有資產出資者(股東)滿意程度與客戶滿意程度之間的協調與平衡，內部經營過程、激勵機制、員工學習和銷售收入增長之間的協調與平衡等。

　　4.所要求的成果和這些成果的執行動因之間的平衡。組織應當清楚其所追求的成果(如利潤、市場占有率)和產生這些成果的原因—即動因(如新產品開發投資、員工訓練、信息更新)之間的關系。只有正確地找到這些動因，組織才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間相關性。以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

　　三、績效管理要素的平衡

　　1.財務指標與非財務指標的平衡。工業時代，為了促進和監督組織的財務資本和實物資本的有效分配，許多組織建立了單一的財務指標，如經營利潤、資本報酬率、資產收益率、資產負債率等，這些指標在評價經營部門業績和為管理者提供決策方面發揮了重要作用。但隨著信息時代的到來，組織競爭日益激烈，若組織僅僅通過提高生產效率和內部管理水平，已不可能獲得持續的競爭優勢;必須考慮諸如客戶關系、組織的創新能力、組織的市場份額、員工的積極性和能力、同行企業的競爭能力、數據庫及信息系統等無形資產;具有關研究表明無形資產在組織中創造的價值已占到85%左右。由于無形資產創造的價值是間接的、非線形的，因此傳統的財務指標很難對其進行衡量。“不能衡量就不能有效地管理”。在這種情況下，平衡記分卡引入了非財務指標，如客戶關系、內部流程等;并根據組織的總體戰略目標，把這些指標按因果關系有機的結合起來，實現了財務指標和非財務指標的平衡。

　　2.客觀(定量)與主觀(定性)之間的平衡。定量指標(如利潤、投資報酬率、雇員培訓次數、員工流動率、顧客抱怨次數等)所具有的特點是較準確，具有內在的客觀性;但是定量指標多為基于過去的事件而產生，與它直接相聯系的是過去。而定性指標(如客戶滿意度、雇員滿意度等)由于其具有相當的主觀性，甚至具有外部性，所以往往不準確，有時還不容易獲得，因此在應用中受到重視不如定量指標。平衡記分卡正是借由引入定性的指標以彌補定量指標的缺陷，實現了定量(客觀)指標與定性(主觀)指標之間的平衡，使評價體系具有新的實際應用價值。

　　3.內部衡量和外部衡量的平衡。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統上只注重組織內部，擴大到組織外部，包括股東、顧客;同時以全新的眼光重新認識組織內部，將以往只看內部結果，擴展到既看結果同時還注意組織內部流程及組織的學習和成長這種企業的無形資產。內部方面的戰略是取得外部戰略的驅動因素，它由關鍵內部過程、知識管理和員工潛力開發組成，具體集中在流程、人員、基礎結構以及它們的創新上。平衡計分卡還把組織管理層和員工的學習成長視為組織不竭發展動力的源泉。

　　“平衡管理”的貢獻，概括地講在于防止“失衡”。平衡記分卡通過自身內容、戰略管理、績效管理等方面平衡機制的建立，有效防范了失衡現象的發生，使組織的資金流、信息流、物流與人力資源流在一定的環境條件下實現了有效配置，達到了動態的平衡。