BI系統(tǒng)成為蘇泊爾50多個(gè)高管每天必看的經(jīng)營指南，為迅速調(diào)整營銷策略提供“數(shù)據(jù)彈藥”。

　　在中國小家電市場，國內(nèi)領(lǐng)先的前3大品牌在品牌和產(chǎn)品層面的差異化競爭并不明顯，競爭的關(guān)鍵仍是渠道。提高渠道的運(yùn)營效率，對市場尤其是價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行快速反應(yīng)，提升運(yùn)營的靈活性，對于蘇泊爾這樣的中國小家電企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。

　　創(chuàng)立于1994年的浙江蘇泊爾股份有限公司(以下簡稱“蘇泊爾”)是中國最大、全球第二的炊具研發(fā)制造商，也是中國炊具行業(yè)首家上市公司。1998年蘇泊爾開始投放自主研發(fā)的壓力鍋，在原有一個(gè)安全窗的基礎(chǔ)上，增加限壓閥和另外一個(gè)安全窗，雙安全窗的概念幫助蘇泊爾打開了中國炊具市場。早年蘇泊爾進(jìn)駐沃爾瑪、家樂福等大型連鎖賣場，伴隨著這些大型連鎖超市在全中國范圍內(nèi)的跑馬圈地，蘇泊爾也在全國市場獲得了更為廣泛的品牌認(rèn)知度。

　　經(jīng)過10多年的發(fā)展，中國炊具行業(yè)的格局基本已經(jīng)形成，高端市場有德國品牌菲仕樂、雙立人、WMF等，中端市場則被國產(chǎn)品牌蘇泊爾和愛仕達(dá)(002403，股吧)牢牢占據(jù)，與此同時(shí)中國炊具市場也逐漸開始飽和。在與炊具小家電行業(yè)全球品牌排名第一的SEB公司合并后，“鍋王”蘇泊爾開始擴(kuò)張產(chǎn)品品類。

　　截至2012年底，蘇泊爾的產(chǎn)品已經(jīng)從壓力鍋、不粘鍋、電磁爐等早年明星炊具產(chǎn)品擴(kuò)展到電水壺、電飯煲等廚房小家電和廚衛(wèi)電器3大領(lǐng)域的600多個(gè)規(guī)格品種。2012財(cái)年蘇泊爾以68.89億元的年?duì)I收位居中國炊具品牌第一位，其中小家電營收就達(dá)38億元，已經(jīng)超過炊具產(chǎn)品的營收。

　　“在小家電行業(yè)，全球品牌前3強(qiáng)占據(jù)了全球80%的市場，競爭非常激烈。隨著中國整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩，這個(gè)市場的競爭比拼的會是內(nèi)功、內(nèi)在競爭力。”蘇泊爾副總裁王豐禾說，蘇泊爾在過去20多年里能夠保持20%～30%速度的增長，與蘇泊爾的管理超前于業(yè)務(wù)發(fā)展緊密相關(guān)，管理的有序和穩(wěn)定又與IT密不可分，對數(shù)據(jù)的掌控和運(yùn)用，讓蘇泊爾在面對未來的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可以更加從容。

　　BI支持下的快速反應(yīng)

　　2012年中國國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達(dá)1.31萬億元人民幣，B2C、C2C 與其他零售電商模式企業(yè)數(shù)達(dá)到24875家，網(wǎng)絡(luò)零售以低價(jià)策略擠壓著實(shí)體零售企業(yè)市場份額。以渠道為王的小家電制造業(yè)企業(yè)既面臨著渠道策略的調(diào)整，又要應(yīng)對原材料價(jià)格和人工成本齊漲的壓力。

　　在2012年網(wǎng)商價(jià)格大戰(zhàn)時(shí)，不少小家電制造業(yè)面對網(wǎng)絡(luò)渠道商的強(qiáng)硬降價(jià)策略，不得不采取自損毛利跟進(jìn)降價(jià)，但蘇泊爾并沒有盲目跟進(jìn)，而是根據(jù)BI系統(tǒng)當(dāng)日報(bào)表中呈現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)分析，選擇部分品類去跟進(jìn)促銷。這種應(yīng)對策略有效地避免陷入價(jià)格戰(zhàn)后造成的多輸局面，使蘇泊爾既避免了流失客戶，又守住了利潤。

　　蘇泊爾還將BI應(yīng)用進(jìn)一步擴(kuò)展，幫助管理層做及時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析。管理層可以及時(shí)準(zhǔn)確的獲得每天的銷量數(shù)據(jù)、達(dá)成比例、毛利狀況等。蘇泊爾CIO王波在搭建BI系統(tǒng)初期做了頂層設(shè)計(jì)，要求分析框架標(biāo)準(zhǔn)化，銷售日報(bào)、損益日報(bào)、費(fèi)用報(bào)表、工藝指標(biāo)分析等所有報(bào)表的分析框架都要標(biāo)準(zhǔn)化處理，以保證不同部門不同領(lǐng)域的主管都能看得懂。

　　除此之外，報(bào)表中還會反映出采取措施的信息，比如當(dāng)某個(gè)區(qū)域的品類達(dá)成率降低到60%以下，報(bào)表中會做出分析，給出一系列可采取的措施，相關(guān)負(fù)責(zé)人就可以馬上行動。針對競爭對手隨時(shí)推出的促銷政策，報(bào)表也會給出一系列分析和解決方案，為迅速調(diào)整營銷策略提供“數(shù)據(jù)彈藥”。

　　“每天打開電腦就能夠看到實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)，對做具體業(yè)務(wù)的管理者非常有意義。想看哪個(gè)數(shù)據(jù)，想控制哪個(gè)節(jié)點(diǎn)，隨時(shí)都可以看到和管控。這個(gè)是管理時(shí)效性的價(jià)值?！蓖踟S禾說，現(xiàn)在BI系統(tǒng)已經(jīng)成為蘇泊爾50多個(gè)高管每天必看的經(jīng)營指南。

　　終端市場難題

　　在小家電行業(yè)，生產(chǎn)制造商把產(chǎn)品推送給各地經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商把產(chǎn)品推送到各個(gè)賣場。生產(chǎn)制造商可以清楚的管理自己的賬目，但是卻不能有效管理經(jīng)銷商的庫存狀況、保證生產(chǎn)制造的庫存狀況最低且提供及時(shí)的配送服務(wù)。對終端市場的把控已經(jīng)成為越來越多零售制造企業(yè)亟需攻堅(jiān)的難題，蘇泊爾也在面對這個(gè)難題。

　　從2009年開始，王波開始對蘇泊爾已有的SAP系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，建立新的集團(tuán)管控模式，從最底層的生產(chǎn)基地層面，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)、流程體系的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化，統(tǒng)一口徑，強(qiáng)化流程的一致性和數(shù)據(jù)的及時(shí)性。這保證了一線數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，并實(shí)現(xiàn)了一線數(shù)據(jù)迅速準(zhǔn)確的上傳下達(dá)并有效分析，支持總部迅速調(diào)整策略以應(yīng)對市場競爭。

　　但在三、四級終端市場的管控上，要想找到市場衡量指標(biāo)很難，目前蘇泊爾通過覆蓋率和直營比例作為控制點(diǎn)，了解三、四級市場的數(shù)據(jù)。同時(shí)，蘇泊爾也在探索賣場直配模式，未來由經(jīng)銷商做配送服務(wù)和技術(shù)支持，再對各個(gè)銷售渠道做合理區(qū)分管理。另外，王波也在針對三、四線市場做調(diào)研，除了從有規(guī)模的賣場和連鎖店獲取市場數(shù)據(jù)外，希望能從諸如個(gè)體經(jīng)營的小商店中獲取對蘇泊爾庫存管理有指導(dǎo)意義的數(shù)據(jù)。