一、提煉企業人員的“員工品質”

　　“員工品質”在人力資源的理解為勝任力素質模型，就是一個企業能夠存活和發展下來的核心員工身上所共同具備的素質和能力。

　　筆者所在的公司屬于銷售型企業，人員結構核心以銷售人員為主，因此針對公司與職位的特性進行職位分析，確定銷售崗位的核心品質包含三個方面：專業能力、績效能力與熱情;

　　1、專業能力(通過正式教育和工作實踐學習到的，指某工作應該完成“什么”)

　?、傧嚓P行業知識;

　?、趯I銷售技巧;

　　③公司背景知識

　　2、績效能力(通過生活經驗學到的，指某工作應該“如何”完成;員工品質最核心的表現)

　?、贉贤芰?/p>

　?、趯W習能力

　?、鄹M能力

　　1.做計劃

　　2.按計劃落實

　　3、熱情(一個員工能持續為企業貢獻的動力)

　?、儇熑涡?/p>

　?、诳箟?/p>

　　③堅持

　　1.每周堅持與固定的客戶聯系

　　2.遭到客戶拒絕仍像初戀對待客戶

　　同時，這三項能力也是保證所招聘人員品質的必要條件(簡稱TOP動態圈)，如圖所示：

　　才能對應專業能力，組織期望對應績效能力，而熱情則是維持員工繼續向前的動力。

　　TOP三個圈要保持動態平衡。

　　如果P(熱情)分離于另兩個圈，則可能是混跡于職場多年的老油條，有才能，組織需要，但缺乏熱情;

　　如果T(才能)分離于另兩個圈，則可能是剛入職場的新人，能力不足，需要加強培訓;

　　如果O(組織需要)分離于另兩個圈，就是招錯了人，組織不需要的;

　　二、選取何種工具去判斷員工品質

　　了解企業需要招聘人才的品質要求，那就要思考：“如何判斷面試者的面試行為?”

　　這就需要我們運用到“面試選才行為預測法”。 研究發現，在相同的情景下多數人會采用與過去相同的行為處理問題，所以一個人過去的行為會決定其未來的行為，這是行為預測法的關鍵所在。

　　面試選才的目的就是預測候選人未來的工作表現是否能符合組織的需要。

　　行為就是一個人所做的、能被別人觀察和衡量的事、“行為”代表有說服力的數據，能幫助做出正確的聘用決策;

　　行為實例描述候選人過去如何運用某種技能的具體情況，應該包含所有的細節，如名字、日期、地點、數字、時間等。

　　三、如何設計行為實例問題

　　面試時，提出精心設計的行為實例問題能讓我們更好地了解候選人過去工作的能力模式，從而提高面試的準確性。

　　因此，我們需運用STAR模式進行提問，著眼于行為和產生行為的背景，不要抓住態度和性格不放。描述他的行為對顧客、公司造成的結果和影響。

　　1、STAR有效問題的四要素：

　?、倥c工作能力相關，有關鍵短語

　?、陂_放性問題，可以進一步展開

　　③針對具體行為和結果

　　④是某具體事件，不是概括而論

　　2、STAR式提問舉例：

　　“請告訴我某次……的經驗。”

　　“請給我舉個……的例子”

　　“請描述一次……?！?/p>

　　舉例：抗壓能力

　　老板給你一項任務，時間非常緊，你覺的要垮了，這時你怎么辦?

　　請給我舉個實例，說明你在上一份工作中如何抵抗壓力，并保持自己在壓力下去解決問題?

　　用STAR的方式提問，當回答中STAR不完全時，引導應試者回到實例上來;當回答中STAR完全時，尋求更多的一個實例。

　　3、STAR提問過程中合理運用“追問技巧”

　　追問情景：如“請給我講一下當時的具體情況怎樣?”

　　追問困難：如“在這個情況下，你遇到的困難和挑戰?”

　　追問行為：如“告訴我你都采取了哪些具體行動來解決問題”

　　追問結果：如“那最后的結果怎樣?”

　　追問經驗與教訓：如“你從中學到了什么?”

　　四、面試選才的回顧與總結

　　1、面試回顧需建立評估標準等級

　　● 一般分為三或四級：

　　A級為最符合條件者，B級次之。以此類推;

　　● 依據職位分析和描述，找出與該工作有關的關鍵評估點(淘汰因素)

　　● 修正評估標準等級，避免過高或過低

　　2、面試結果評估時三設問(結合面試選才的三個維度)

　　●中心原則：

　　選擇最合適的人到最合適候選人的工作崗位上工作

　　●三設問：

　?、俸蜻x人有能力干好這個工作嗎?(專業能力)

　?、诤蜻x人喜歡干這個工作嗎?(熱情)

　?、酆蜻x人有長期滿足組織需要的潛能嗎?(績效能力)

　　面試結束后，面試官之間結合“三設問”就面試的觀點與看法進行討論，并依據面試記錄，在結構性面試表上評分，最終達成一致意見。