國際化是企業做強做優、躋身世界一流的必由之路。本文分析總結了豐田汽車公司國際化拓展的經驗，為加快中國企業國際化發展提供參考。

　　國際化經歷四個階段

　　豐田汽車公司遍及全球140多個國家和地區，員工總數達31.77萬人，位居2012年世界五百強企業第10名。從1957年拓展美國市場至今，其國際業務經歷了以下四個戰略發展階段。

　　第1階段：以繼承為特征的出口主導型戰略 (二戰結束～1985年)。跨國經營出口戰略經歷了通過專業進出口商出口、自營貿易出口以及直接在海外設立銷售網點的發展過程。

　　第2階段：以海外直接投資為特征的回避貿易摩擦型戰略(1985年～1990年)。為了回避貿易摩擦，突破美國對日本配額限制，豐田公司開始海外直接投資，海外業務快速發展。

　　第3階段：以與本地公司開展合作為特征的發展本地市場戰略(90年代)。為最大化本地市場份額，豐田公司不斷強化國際分工協作，通過轉移成熟技術等與本地公司展開合作，利用當地資源，有效降低成本。豐田公司實現了從以日本為中心的國際化戰略向真正意義的全方位全球化戰略轉變。

　　第4階段：以定制為特征本土化戰略階段 (2001年至今)。為穩定市場占有率，豐田公司開始針對特定市場需求，建立“研究與開發—商品企劃—生產—銷售—售后服務”模式，加速本土市場產品開發，進一步縱深推進本土化發展。

　　豐田公司國際化拓展的戰略舉措

　　制定差異化的海外策略

　　政府、市場以及競爭廠商一直是限制豐田公司海外擴張的主要制約因素，在不同的發展階段，三者的制約力各不相同。豐田公司在選擇進入特定的海外市場后，根據進入期、提高收益期、本土化和穩定發展期四階段的發展特點，制定不同的策略逐一應對來自各方面的挑戰。

　　隨著海外市場規模擴大，逐級匯報的管理模式愈發難以適應國際化要求，文化的差異也使原有日本風格的管理模式難以推廣。豐田公司于1989年實施了扁平化組織變革，并通過五大特色舉措實現對海外業務部門的高效管理。一是組建獨立的海外業務部門，以工作流程為中心設定管理職能，突破級別間的職權限制，避免同級之間的推諉。二是減少管理鏈條，精減中層管理者，最大限度地縮減審批環節，整合執行部門的業務，提高規模效應。三是促使中層管理者積極參與目標制定，并及時了解執行績效。四是利用可視化的豐田信息系統，確保重要信息及時有效地上傳下達，加強各層級之間的溝通聯系。五是長期跟蹤調研消費者需求變化，產品類問題直接匯報到總部產品企劃部門，縮短信息鏈，提高管理效率。豐田公司的扁平化組織結構見圖1，可見，豐田公司國際化管控主要采取在海外設立事業部的方式，總部全球銷售規劃本部、調查部、產品規劃部、銷售服務本部等亦對國際化業務進行職能管理。

　　本土化拓展市場

　　為了消除貿易摩擦，降低成本，提高全球資源配置效率，豐田公司在零部件生產、人才、研發三個方面實行了本土化戰略。

　　建立“現地現貨”的供應方式，統一調配資源。由電裝、愛信、豐田合成的三家核心企業構成一級供應商體系，負責核心零部件供應，以與當地供應商技術合作、合資的方式建立二級及以下供應商體系。為進一步在海外地區降低成本，豐田公司于2005年開始著手開展海外工廠的零部件采購戰略，從北美到歐洲、亞洲逐步推廣了“CCC21計劃”(面向21世紀的成本競爭力構筑計劃)，即圍繞削減成本，采用“現地現貨”供應方式，結合每個地區的獨特性，逐步在每個地區都形成統一的供應體系。據統計，2006~2009年“CCC21計劃”將成本削減幅度控制在30%左右。

　　人才本土化，優化人力資源配置。面對全球各地差異化顯著的員工隊伍，豐田公司對不同地區的員工較多采用本土化管理方式。基于海外人才培養戰略，制定涵蓋普通員工、本部外派人員、優秀管理者的“豐田人才發展體系”。通過持續培訓本地人才，注重給當地員工長期的職業發展平臺，培養本土人才擔任中高級領導職位，發揮本地化管理優勢。

　　研發本土化，貼近當地市場需求。隨著全球化的深入，以日本為中心的生產方式和研發決策方式已經不適應全球化發展。為滿足區域市場的實際需求，豐田公司在每一區域投資建立研發機構，建立全球研發體制，不斷強化其國際開發體系。截至2011年，除日本以外，豐田共在歐洲、北美、亞洲、太平洋(601099,股吧)、中國建立了5個研發中心，分別研究各地生產的全球車型或地區專用車型。豐田公司的本土化研發中心在國際業務發展不同階段承擔著不同角色。在市場進入期，主要承擔市場調研、消費者喜好研究和競爭對手技術調研。在提高收益期，主要承擔當地消費者喜好研究、本土化改進、零部件供應商本土化改進以及本土化車型評價等。在本土化和穩定發展期，主要承擔當地消費者喜好研究、本土化車型開發、認證和評價、新材料研發應用等職能。

　　支撐體系為后盾

　　總部提供強大的資金支持。受日本文化影響，豐田公司在國際化過程中始終采取謹慎態度，為有效控制零部件的投資計劃、研發能力、成本以及質量，通常以注資控股的方式保障金字塔供應商體系的有效運轉。

　　建立全球化信息管理系統。流暢的信息傳遞是這一體制下豐田公司海外市場擴張的先決條件。通過強大的知識管理體系和共享的經營信息管理系統，建立了暢通的信息溝通紐帶，確保信息傳遞的效率和有效性。其中，信息管理系統不僅涵蓋了銷售、采購等信息，還包括本土工廠和區域工廠的管理信息。

　　提升社會形象，擴大品牌影響力。為了緩解高速發展給海外市場帶來的沖擊，豐田公司采取“協調發展”的姿態，以環境和公益活動為主要切入點，以提升“社會形象”為手段，開展一系列活動提升品牌影響力。具體計劃主要包括與環境協調發展、與世界經濟和產業協調發展、與區域社會協調發展、與企業人員協調發展等四個方面，其中，環境和公益活動是其切入點。

　　一般而言，企業從國內經營走向全球市場，必須經歷從初級階段到高級階段的演進過程，才能實現從“本土企業、跨國企業、全球企業”的轉變，每個階段都有不同的國際化形態。面對全球市場的機遇與挑戰，結合企業國際化發展階段和海外目標市場的發展態勢制定國際化發展戰略，布局長遠，穩扎穩打，不斷增強全球化產業布局、資源配置、運營管理能力。

　　發揮企業核心競爭力，調動本土資源

　　企業國際化是業務突破國界限制實現跨國或全球布局，資本、人才、技術、市場等各類資源實現全球配置，企業戰略、運營、管理、文化等逐步實現全球化的過程。充分發揮企業在技術、人才、管理等方面的核心優勢，調動海外市場的本土資源，增強海外市場適應能力，促進經營管理水平和企業素質再上新臺階，最終實現從跨國公司到全球化公司的轉變。

　　打造適應國際化管理的組織架構

　　國際市場瞬息萬變，為及時洞察市場需求、快速響應市場變化，需要利用信息技術等手段，將國際電網業務納入企業集團總部管控范疇，建立適應國際化管理的扁平化組織架構，加強企業總部對海外業務的技術指導。

　　培養適應國際一流電網要求的國際化人才隊伍

　　進一步創新國際化人才隊伍建設方式，將國際化人才納入企業人力資源規劃體系中，通過向海外員工傾斜薪酬激勵力度、駐外補貼與艱苦程度掛鉤、派遣國內技術人員到海外項目鍛煉等方式，加快推進國際化人才引進、配置、培養、激勵，同時注重海外市場本土人才的甄選、培養與任用。