重視“培訓”的企業文化

　　擁有四十多年歷史的香格里拉酒店集團，始終非常注重對員工的培訓，和其它酒店品牌相比，香格里拉在培訓方面投入了很大的精力。我們在招聘方面主張“Hiring For Attitude，Training For Skill”，意思就是“招聘你的態度，培訓你的技能”。我們在新員工入職的前半年里會安排四堂培訓課程，把我們的組織文化傳遞給他們，包括一些服務的技巧，還有處理顧客投訴的方法和經驗。

　　香格里拉在培訓上的投入力度在同行業中數一數二，針對不同級別的員工都有相對應的培訓體系。我們的員工職級大致可以分為總監級、副總監級、部門經理、主管、普通員工五個級別。在普通員工級別，我們采用的是“Buddy Trainer”，即伙伴式的“老帶薪”培訓，主要以工作實踐中的指導為主;在主管級員工中，我們稱之為部門培訓，以在崗集中培訓方式為主，培訓內容圍繞工作中的基本流程和服務技巧展開;在三級經理級別員工中，我們稱之為“天使培訓”，主要以介紹香格里拉的服務文化為主。此外，還有針對最高級員工的培養領導力的制度體系，我們稱為卓越督導。

　　香格里拉集團有自己的培訓學院，集團每年都會選出較為優秀的員工送到香格里拉學院進行更深入的培訓，這也是我們集團內部培訓的一大特色。

　　讓“伙伴”當老師

　　香格里拉集團每位即將上崗的新員工，都會得到所在部門為其指派的一名老員工的幫助，并結成工作伙伴關系。這兩位員工要滿足兩個前提條件：第一是職級接近，第二是能融洽相處——我們將這種伙伴式的“老帶新”稱之為“Buddy Trainer”。這是香格里拉集團員工初到崗位時最普遍的一種培訓機制。Buddy Trainer首先強調“帶領”，即老員工帶領新員工在實踐中逐漸適應新的環境，融入新的組織文化，了解所在行業的特點等等。Buddy Trainer強調的另一方面是

　　“伙伴”。安排與新員工職級相近、在職時間稍久一點的員工做搭檔，使兩個人都會覺得非常親切。如果讓上級或者是導師制里所說的“導師”去指導新員工，就難免帶有上下級的色彩，而“伙伴”之間，無論是在工作上還是生活上，都會給對方提出一些具有平級色彩的建議，并且這樣的建議更容易被對方接受。對于剛入行的新員工來說，有一個親切的伙伴，能夠幫助他們更快速地融入新環境。

　　需要特別指出的是，Buddy Trainer中的兩個人一定是屬于同一部門的，如果員工被調轉到另外一個部門或另一個崗位，那么該部門還會給他(她)安排新的“伙伴”。比如咖啡廳新來了一個員工，部門就會為其選擇一個已經在咖啡廳就職一年左右的“伙伴”。如果他(她)被調到前臺，還會在前臺指派一個“伙伴”幫助他(她)適應新崗位。如果新入職的是一個主管級別的員工，部門也會為他(她)配備一名同部門同職級但入職比較久的“伙伴”，因為同部門之間會了解更多屬于自己部門的制度和規范，包括需要掌握的一些技能和知識。

　　因為酒店行業是一個非常強調服務品質的行業，所以我們還格外重視對員工情商的培養，特別是與顧客之間積極互動能力的培養。同時，酒店業的離職率是相當高的，工作一年后仍能夠留在酒店的，基本上就算是“老員工”了。特別是現在的80、90后員工，他們的職業期望普遍偏高，可能希望兩到三年內就能做到部門主管。雖然這些年輕人一心求“快”，但其自身的素質有時并不符合行業的標準和要求。無論是Buddy Trainer中的“師傅”，還是“徒弟”，我們都希望他們能有一個更加平等、融洽的關系，能夠在工作中互幫互助，扎扎實實地邁好職業生涯中的每一步。

　　導師制瞄準中高層

　　與基層員工伙伴式的“老帶新”相比，我們為中高層管理人員提供的則是較為復雜的“導師制”。目前，香格里拉集團已形成了一系列針對中高層人員的培訓方案。如集團行政培訓生(Cooperate Management Training，以下簡稱CMT)，還有集團行政管理培訓生(CET)和集團高級行政管理培訓生(CSET)。這些培訓的目的基本上都是將三級經理培養為二級經理，將二級經理培養為一級總監，將一級總監培養成為未來的總經理或駐店經理。

　　中高級員工一旦被總部選中為CMT、CET、CSET人選，就要接受為期約16個月的專項培訓。培訓分為三個階段：輪崗培訓(3-4個月)、重點職能培訓(6個月)和執行培訓(6個月)。培訓期間，員工要在不同的酒店里接受特定訓練，培訓后總部會對其做出評價，判斷其是否能夠順利“畢業”，然后再到其它酒店去擔任新職務。比如，我們在青島確定了一個三級廚師做CMT人員，在輪崗培訓階段，他要在酒店轉崗熟悉不同部門的情況;在重點職能培訓階段，可能要被派往其他酒店加強重點技能的訓練;在執行培訓階段，他將作為二級行政副主廚在另一家酒店工作任職。這期間，各個酒店的總經理將作為他的導師，每隔一段時間(1-2個月)就會找他進行一次面談，了解他的學習過程和遇到的困難，給予指導，并在每個階段完成后對其進行培訓效果評估。所有培訓結束并評估合格后，他才有可能正式被晉升為行政主廚，派駐到酒店任職。

　　與此同時，部門的總監還將承擔起副導師的責任和角色。剛才例子里的行政副主廚，每到一家酒店工作，行政主廚就自然成為他的“副導師”，這種關系和Buddy Trainer類似，但最后還是由總經理對他的表現拿出評估意見。在每一個員工接受培訓之前，先由他的上司、老總進行能力評估，然后總結出其在能力素質方面還有哪些欠缺，并上報總部形成培訓計劃。派駐到酒店時，該酒店會提前收到總部下發的培訓計劃，并根據培訓要求，制訂相應的培訓方案。在執行培訓階段，員工通過直接上崗，在實踐中接受訓練和導師的指導，導師也會對其提出更具針對性的反饋意見。在培訓結束時，導師(總經理)會對他的領導力、執行力和輔導能力進行綜合打分。

　　目前，很多國內企業都計劃或已經開始推行導師制，有的企業取得了很顯著的效果，有的卻并不盡如人意。在我看來，在更強調合作和服務品質的酒店行業，“老帶新”和“導師制”這兩種培養模式是可以共存、并互為補充的。