2013年年初，國(guó)務(wù)院批轉(zhuǎn)《關(guān)于深化收入分配制度改革的若干意見(jiàn)》，強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)高管薪酬管理。然而，當(dāng)所有輿論的焦點(diǎn)都集中于限制國(guó)企高管人員的薪酬水平時(shí)，“建立與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人分類管理相適應(yīng)、選任方式相匹配的企業(yè)高管人員差異化薪酬分配制度”這一理念卻無(wú)人問(wèn)津。目前，理論界主要是考察“高管薪酬的決定因素，高管薪酬與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，以及高管團(tuán)隊(duì)薪酬差距與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系”，實(shí)踐界則主要是探討“高管的薪酬水平是否合理，以及如何設(shè)定高管人員的薪酬”等，但“高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的薪酬差距是否合理”這一問(wèn)題卻被人們忽視。

　　是否應(yīng)該存在差距：兩種對(duì)立觀點(diǎn)

　　 盡管對(duì)“高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的薪酬差距是否合理”缺少研究，但理論界卻曾就“高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否應(yīng)存在薪酬差距”進(jìn)行過(guò)探討，并存在兩種相互對(duì)立的觀點(diǎn)：即高管團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)該擴(kuò)大薪酬差距和高管團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)該縮小薪酬差距。

　　 錦標(biāo)賽理論提出企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)一套隨職位升高而逐漸增大薪酬差距的薪酬結(jié)構(gòu)。該理論將企業(yè)中的高管選拔視為一場(chǎng)參與者為了晉升和獎(jiǎng)金而相互競(jìng)爭(zhēng)的錦標(biāo)賽，企業(yè)根據(jù)高管的業(yè)績(jī)排名而非業(yè)績(jī)本身來(lái)進(jìn)行晉升決策，而薪酬水平則由晉升結(jié)果確定，這時(shí)高管所處的行政層級(jí)是決定薪酬水平及薪酬差距的主要因素。所以當(dāng)一個(gè)副總經(jīng)理晉升為總經(jīng)理之后，盡管他的能力沒(méi)有明顯增加，但他的薪酬水平可能會(huì)在一天之內(nèi)成倍增加，這一薪酬差距就相當(dāng)于對(duì)他贏得晉升比賽的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　 而相對(duì)剝奪理論、社會(huì)比較理論、組織政治理論以及分配偏好理論等都基于高管個(gè)人邊際貢獻(xiàn)的難以衡量、企業(yè)內(nèi)部的和睦環(huán)境、高管團(tuán)隊(duì)的合作需求，以及高管團(tuán)隊(duì)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的負(fù)面影響等因素，提出即使各成員之間的業(yè)績(jī)存在顯著差異，也應(yīng)該采用相對(duì)均等的薪酬策略。

　　走了樣的高管團(tuán)隊(duì)薪酬

　　 盡管國(guó)資委在其《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理暫行辦法》中提出“薪酬與風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任相一致，與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤”，但在國(guó)企高管團(tuán)隊(duì)的薪酬實(shí)踐中，卻很少能看到“風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、以及業(yè)績(jī)”的影子，基本是行政級(jí)別決定了薪酬水平。這具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　 第一，很少國(guó)有企業(yè)敢于打破主要負(fù)責(zé)人的薪酬天花板，基本上都是基于“一把手”的薪酬，逐級(jí)按“0.6-0.9”之間的比例向下調(diào)整。

　　 比如，2012年一汽轎車第一高管(總經(jīng)理)的薪酬系數(shù)是1.0，第二高管(監(jiān)事)的是0.996，第三高管(副總經(jīng)理)的是0.92，第四高管(監(jiān)事)的是0.85，第五高管(董事會(huì)秘書(shū))的是0.78;2012年中國(guó)工商銀行第一高管(董事長(zhǎng))的薪酬系數(shù)是1.0，第二高管(行長(zhǎng))的是0.92、第三高管(監(jiān)事長(zhǎng))的是0.90、第四高管(副行長(zhǎng))的是0.86、第五高管(副行長(zhǎng))的是0.86。(注：第一高管、第二高管等概念是基于高管人員的薪酬高低進(jìn)行的排序，而非基于行政級(jí)別。薪酬系數(shù)是指各高管實(shí)發(fā)薪酬與第一高管實(shí)發(fā)薪酬的相對(duì)比例。相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)源于各企業(yè)年度報(bào)告。)

　　 第二，同一級(jí)別的高管人員不分績(jī)效高低，薪酬沒(méi)有區(qū)別。

　　 比如，2012年保利地產(chǎn)第一高管(董事長(zhǎng))的薪酬系數(shù)是1.0，第二高管(總經(jīng)理)的薪酬系數(shù)是0.9，第三、第四和第五高管(全為副總經(jīng)理)的薪酬系數(shù)是0.8;而2012年中國(guó)石油第一高管(總裁)的薪酬系數(shù)是1.0，第二高管(副總裁)、第三、第四和第五高管(全為非執(zhí)行董事)的薪酬系數(shù)都是0.9。

　　 第三，高管團(tuán)隊(duì)之間的薪酬沒(méi)能拉開(kāi)差距，體現(xiàn)不出效率原則。

　　 比如上面所提到的一汽轎車第一高管的薪酬是第五高管的1.3倍，而美國(guó)汽車行業(yè)平均是4.8倍;中國(guó)工商銀行的是1.2倍，美國(guó)銀行業(yè)平均是4.7倍;保利地產(chǎn)的是1.3倍，而美國(guó)地產(chǎn)行業(yè)平均是7.2倍;中國(guó)石油的是1.2倍，美國(guó)石油煉制行業(yè)平均是5.6倍，原油生產(chǎn)行業(yè)平均是10.2倍。(注：美國(guó)的行業(yè)數(shù)據(jù)根據(jù)美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中對(duì)應(yīng)行業(yè)的高管薪酬計(jì)算所得，數(shù)據(jù)來(lái)源于各企業(yè)年度報(bào)告，其中汽車行業(yè)樣本數(shù)為17個(gè)，銀行業(yè)樣本數(shù)12個(gè)，地產(chǎn)業(yè)樣本數(shù)13個(gè)，石油煉制行業(yè)樣本數(shù)10個(gè)，原油生產(chǎn)行業(yè)樣本數(shù)6個(gè)。)

　　案例：高管團(tuán)隊(duì)薪酬遭遇“先有兒子，再有老子”

　　 A集團(tuán)在2008年企業(yè)改制重組時(shí)由北京、山東、上海、廣東和海南的5家公司合并組成，總部設(shè)在北京，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及工程、物流、酒店、制藥和地產(chǎn)等業(yè)務(wù)板塊，屬于國(guó)有企業(yè)中典型的“先有兒子，再有老子”情形。改制之后，原5家企業(yè)的“一把手”分別在集團(tuán)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，同時(shí)分管原公司的業(yè)務(wù)并在原公司兼任“一把手”。在一次高管績(jī)效考核和薪酬管理變革項(xiàng)目中，該企業(yè)的一些問(wèn)題浮上了水面。

　　 第一，高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的薪酬差距問(wèn)題。高管雖承認(rèn)不同崗位存在經(jīng)營(yíng)責(zé)任的大小差異，但不同意拉大內(nèi)部薪酬差距，并認(rèn)為“大家之前都做過(guò)‘一把手’，我現(xiàn)在擔(dān)任副職是服從組織安排，那憑什么你的薪酬比我高，如果安排我做‘一把手’，說(shuō)不定我做得比你還好。”而當(dāng)年第一至第五高管的薪酬系數(shù)分別為：1.0，0.95，0.9，0.9，0.9。

　　 第二，高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的歷史貢獻(xiàn)問(wèn)題。在集團(tuán)公司進(jìn)行管理變革前一年，上級(jí)部門(mén)任命了一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理，原有高管人員提出“在設(shè)定新近高管的薪酬時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮他們對(duì)企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)，建議調(diào)低該總經(jīng)理和副總經(jīng)理的分配系數(shù)，并在兩三年后調(diào)回相應(yīng)的位置”，這一觀念在兩名新任高管那里引起了很大的反彈，尤其是副總經(jīng)理認(rèn)為“同樣是副總經(jīng)理，我的業(yè)績(jī)比你更好，憑什么就要調(diào)低我的分配系數(shù)”。

　　 第三，高管團(tuán)隊(duì)的薪酬水平問(wèn)題。因現(xiàn)有薪酬設(shè)計(jì)是所有高管根據(jù)“一把手”的薪酬按比例遞減，而“一把手”薪酬本身就較低，結(jié)果就是整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的薪酬都不高。

　　解決思路：基于“職級(jí)+業(yè)績(jī)”的薪酬體系

　　 與“一把手”的薪酬結(jié)構(gòu)一致，高管團(tuán)隊(duì)成員的薪酬也應(yīng)當(dāng)包括基薪、業(yè)績(jī)薪金和中長(zhǎng)期激勵(lì)三部分。本節(jié)針對(duì)上述問(wèn)題，主要討論高管團(tuán)隊(duì)成員基薪和業(yè)績(jī)薪金的確定，并建議根據(jù)職級(jí)確定其基薪，根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定其業(yè)績(jī)薪金，同時(shí)提出建立高管薪酬的增長(zhǎng)機(jī)制以激勵(lì)高管人員不斷創(chuàng)造價(jià)值。

　　1. 高管團(tuán)隊(duì)基薪的確定

　　 高管團(tuán)隊(duì)成員的基薪確定基于職位評(píng)價(jià)的原理從崗位所需的知識(shí)與技能、解決問(wèn)題的能力以及職務(wù)責(zé)任等維度出發(fā)進(jìn)行確定，這與按照行政級(jí)別逐級(jí)按比例遞減的原則是一致的，但比之前簡(jiǎn)單給出“0.6-0.9”的比例更具有操作性。比如在A集團(tuán)，經(jīng)過(guò)職位評(píng)價(jià)和訪談?wù){(diào)研之后，各職位的基薪比例大致確定為：總經(jīng)理和黨委書(shū)記的基薪系數(shù)為1;副董事長(zhǎng)的基薪系數(shù)為0.9;副總經(jīng)理的基薪系數(shù)在0.7-0.9之間，并按照崗位分工的職責(zé)要求分別確定，同時(shí)體現(xiàn)出了差距。

　　2. 高管團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)薪金的確定

　　 根據(jù)《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》的相關(guān)規(guī)定，由國(guó)資委履行出資人職責(zé)的國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)其高管團(tuán)隊(duì)的績(jī)效年薪倍數(shù)都根據(jù)該企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核得分確定，這勢(shì)必造成所有高管團(tuán)隊(duì)成員的薪酬結(jié)構(gòu)完全一樣，這種“一刀切”的業(yè)績(jī)薪金確定方式違背了國(guó)資委所倡導(dǎo)的“風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任與業(yè)績(jī)”原則。不同的高管人員由于分工的差異，其個(gè)人職責(zé)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任完全不同，最終的個(gè)人業(yè)績(jī)肯定也存在差異，但當(dāng)前的業(yè)績(jī)薪金設(shè)計(jì)沒(méi)有體現(xiàn)出這種差異。所以要拉開(kāi)高管團(tuán)隊(duì)成員薪酬的合理差距，就必須建立高管團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核體系，并基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果和個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定其業(yè)績(jī)薪金。

　　 比如A集團(tuán)根據(jù)高管人員的分管工作，制定了每個(gè)高管團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核表，其中個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果40%與集團(tuán)業(yè)績(jī)掛鉤，60%與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，每年年終由績(jī)效考核小組根據(jù)被考核人的述職報(bào)告對(duì)其進(jìn)行考核，業(yè)績(jī)薪金則根據(jù)考核得分進(jìn)行確定和發(fā)放。正是由于增加了個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)诖_定業(yè)績(jī)薪金中的作用，該方案打破了薪酬總額按“一把手”薪酬進(jìn)行遞減的規(guī)律，并允許副總經(jīng)理在創(chuàng)造出卓越業(yè)績(jī)的情況下薪酬總額打破“一把手”的天花板，而不再是“一把手”的零點(diǎn)幾。

　　3. 建立高管薪酬的增長(zhǎng)機(jī)制

　　 按照規(guī)定，國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬確定考慮了太多因素，結(jié)果就是“面面俱到，面面不到”，高管薪酬成為各種思想妥協(xié)和糅合的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬通過(guò)總資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)、利潤(rùn)總額、企業(yè)職工平均工資、上年度全國(guó)國(guó)有企業(yè)職工平均工資、地區(qū)國(guó)有企業(yè)職工平均工資、行業(yè)國(guó)有企業(yè)職工平均工資等因素進(jìn)行層層調(diào)節(jié)之后，高管的薪酬就顯得過(guò)于均衡，而缺少激勵(lì)性。其實(shí)高管團(tuán)隊(duì)作為國(guó)有資產(chǎn)的代理人，承擔(dān)著國(guó)有資產(chǎn)保值增值的重要責(zé)任，在企業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)的情況下，他們的薪酬完全可以僅根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等幾個(gè)有限要素進(jìn)行決策。當(dāng)企業(yè)規(guī)模上升、國(guó)有資產(chǎn)增值、企業(yè)業(yè)績(jī)超出國(guó)資委期望時(shí)，就應(yīng)該為高管人員提高薪酬待遇，實(shí)現(xiàn)薪酬與業(yè)績(jī)之間的聯(lián)動(dòng)。而針對(duì)由此可能引起的企業(yè)內(nèi)部薪酬差距的問(wèn)題，國(guó)資委則可以在確定國(guó)企工資總額時(shí)將高管團(tuán)隊(duì)的薪酬單獨(dú)列出，這樣就不會(huì)出現(xiàn)“工資總額年年漲，高管薪酬年年漲，員工工資不見(jiàn)漲”的情況，從而有效控制高管人員與基層員工的薪酬差距。