前兩次談到，價值量化評價是人力資源效能管理的前提，科學管理與職業化是基礎。而今天要談的優化人力資源配置則是效能管理的核心。

　　企業要進行人力資源優化配置，首先需要明確一個理念：在現代企業組織中，人與崗位的配置已不再是單一的人與崗位的配置、人要絕對服從于組織安排，而是人與崗位、人與組織雙向適應的、動態的人力資源優化配置。

　　這是因為人力資源管理現在面臨兩個變化：

　　一是現代組織不再是僵化的組織，而是基于客戶和市場快速反應、不斷變化的組織，組織決策模式從過去的“正三角”變成“倒三角”，它強調的是活力，是組織的動態管理。這時候，人的崗位職責不再是固定的，而是要基于客戶需求主動、創造性的履行職責，以提高組織的快速反應能力。

　　這是很核心的轉變，它對人崗配置帶來兩個變化：員工的職責范圍既要有穩定、標準化的職責內容，也要有動態的、利于對客戶需求作出快速反應的職責內容，達到例常管理職責與例外管理職責的有效結合;人與組織要雙向適應，組織既要依據戰略和崗位對員工素質能力提出要求，也要滿足他個人的能力發展要求，不僅要因崗設人，也要因人設崗。

　　二是人崗配置不再是單一的個人與崗位的微觀配置，而是組織基于戰略和業務的職位管理系統和勝任能力系統的宏觀配置。也就說崗位配置從微觀管理層面上升到宏觀戰略和業務層面，是職位管理體系和勝任力體系這兩個系統之間的宏觀配置、動態配置。實現崗位動態優化配置，既要有宏觀上的模糊判別，也要追求微觀上的精確。

　　基于這兩個變化，人與崗位的配置已不再是人盯人、點對點的配置，而是宏觀上要靠市場機制實現人與崗位的動態配置，微觀上通過人力資源管理機制制度的創新，實現人與崗位的責、權、利、能一體化。所謂責、權、利、能一體化，是指要明確員工在崗位上要承擔什么樣的責任，承擔這個責任需要分配給他什么樣的權力，而權力的背后是利益分配，享有這樣利益又有怎樣的能力要求。

　　實現責、權、利、能一體化的人崗動態配置有兩個目標：第一，讓每個員工都有動力去創造價值、創造價值的方向很明確，而且他有權力、有能力去做。第二，解決員工能力素質跟不上企業發展需求的問題，通過人力資源動態優化配置能使員工的能力提升和企業發展共步。

　　企業要實現崗位動態優化配置有四個要素：

　　第一，要建立基于戰略及業務模式特點的職位標準與勝任力管理系統。對職位系統進行籌劃并建立標準職責庫，規劃企業職業發展通道，制定任職資格標準。這是基礎制度保障。

　　第二，要建立雙向的評價、溝通、反饋機制與管理體系。員工要有清楚的自我認知，有不斷提升職業化素養的內在追求，并且能向企業表明自己的職業發展意愿;企業要客觀公正地評價員工，知道員工的興趣特長，設計多職業發展通道，并且及時幫助員工正確認識自己和企業需求、崗位需求之間的差距。

　　第三，通過機制制度創新來實行人崗之間的有效配置。除了剛才講到的“責、權、利、能一體化機制”要落地以外，還需要四大機制保障。一是牽引機制，包括目標明確、角色定位、責任承擔、能力要求、績效標準、行為規范這六個牽引要素。二是競爭淘汰機制，有進有出、能上能下這是保持人崗有效配置的必要條件。三是評價約束機制，如通過績效管理使員工履責的方向、目標、路徑與企業的方向和目標相一致。四是激勵分配機制。

　　第四，要建立人員配置效率動態監控的指標體系，加強過程監控，定期總結和調整、改進。

　　最后要強調的是，實現人崗動態優化配置，企業要有開放包容的用人文化，包括人才來源要開放、不拘一格降人才，并能進行跨文化的管理，使得各種來路的人才都能夠在企業中找到自己合適的位置并且得到發展。