你要么是破壞性創新，要么你被別人破壞

　　2013年開春，一場史無前例的大規模電商C2B定制預售拉開了帷幕。2月27日至3月8日，海爾聯手天貓推出了“2013，海爾我的家，定了!”大規模家電預售。期間，海爾在天貓旗艦店在售平臺yushou.tmall.com預售了冰箱等8大類17種商品。

　　預售活動的尾款時間為3月9日至3月11日，從尾款支付完成開始，邊付尾款廠家邊發貨，從預售到最終發貨，僅僅十余天時間。消費者能獲得比線下類似產品15%以上的優惠，部分家電甚至5折起預售，而海爾方面僅預售金額就達到了上千萬。無論對于消費者，還是海爾，亦或者天貓，都是這一模式的受益者。

　　優化供應鏈，精準鎖定消費者，提前備貨，消除庫存，更有效地管理上下游供應鏈……對于電子商務將會促使C2B模式的發展，海爾與天貓的想法不謀而合。其實，早在2011年，海爾就開始推動定位為互聯網時代定制品牌的統帥電器。

　　2011年8月，統帥推出了一部名為《不一樣的角度》的微電影，瞬間，網友們對于家電定制開始了熱議。為了將定制理念更加深入人心，統帥又相機推出微電影三部曲。其中的第二部《相愛的一個人》，片中男女主角用行動詮釋專屬自己的那份愛情，敢于付出、源于承擔的行為，打動了不少網友的心。

　　借著微電影中的定制熱，海爾立即推出了統帥定制電視。電視各部分劃分非常清晰，有規格、背光、外觀、功能、底座五大模板，消費者可以根據個人喜好和需求選擇不同的規格，定制自己喜歡的顏色，就連開機畫面，都可以自主設置。

　　2012年9月，海爾與聚劃算進行合作，以團購的方式銷售三款定制電視，4小時內5000臺電視全部售罄;2013年3月，二者又推出了15款定制產品，最終售出16000多臺。雖然只是幾款產品小規模的測試，都卻是海爾互聯網轉型道路上的重要嘗試，至少證明C2B模式很受消費者的青睞。而海爾更大的想法，是推動個性化定制的C2B模式。

　　張瑞敏是一個習慣于做“第一個吃螃蟹的人”。海爾商城2001年便已推出，比京東還早，2008年轉型B2C，當時天貓還沒出世，近期低調上線的海立方是海爾的又一次全新嘗試。

　　在這個平臺上，海爾內部創業團隊或者第三方均可提交創意項目，用戶對感興趣的進行預訂、互動參與、售后反饋，海爾則將提供生產供應鏈資源，專業資源、渠道資源及50—100億元的創新基金，通過已有資源培育更有競爭力的產品線，打造一個開放的產品創新平臺。

　　有創意的人可以在這個開放平臺上發起項目，消費者可以對項目進行點評，若喜歡這個項目可以為此預付很小的一筆費用。這筆費用將用作項目的研發，同時作為預付款，待產品上線時可以獲得相應的優惠。

　　基于此，海立方打造的這一模式將會從最初的一個點子開始，將各個環節分配到不同部門去完成，為有創意的人提供包括產品設計指導、項目資金籌措、產品生產制造、產品市場銷售等一系列服務，最終將想法變成產品獲得收益。

　　有人如此評價海爾的這一模式：如果這些資源能夠有效的在平臺上落地，那這個創新平臺的潛力絕不容小覷，因為這些是真正有創意的個人和公司最缺少的，這樣可以形成有效互補，為海爾提供源源不斷的創新能力。

　　“你要么是破壞性創新，要么你被別人破壞。”這是張瑞敏在2013年海爾商業模式創新全球論壇上援引“創新之父”克里斯坦森的一句話。面對洶涌而來的互聯網大潮，年逾六十耳順的他開始了自我顛覆。

　　每個人都成為自己的CEO

　　如果說C2B聚合了消費者的需求，以銷定產讓海爾可以進行高效的供應鏈組織，那么這一切得以實施的前提源于海爾2006年就推行的“人單合一雙贏”模式。

　　什么是“人單合一雙贏”模式?“人”是指員工，“單”指的是市場目標，不是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體，而“雙贏”則指員工在為用戶創造價值的同時，體現出自身的價值。

　　在這個理論下，海爾的組織結構從“正三角”變成了“倒三角”。在傳統企業，是層層下達命令，層層向上匯報。而海爾希望通過“倒三角”來進行顛覆性的改變——員工和領導一起聽命于用戶。海爾的8萬多名員工變成了2000多個自主經營體，一般最小的經營體只有7個人，拋棄了傳統的財務報表，開發出戰略損益表。張瑞敏常跟員工說，希望他們每個人都能成為“自己的CEO”。

　　“人單合一”探索的第一步就是將大單解構為每一個員工負責的單。每位員工不僅需要對產品是否賣出去，收回錢負責任，更重要是需要知道，產品到底賣給了誰，即用戶資料。海爾希望通過組織變革實現：讓在前線的人做決策，從而快速對市場和用戶做出響應。在海爾2000多個自主經營體中，一級經營體占據了90%以上的數量，這些經營體類似于神經末梢，可以快速感知用戶的變化和需求。

　　洗衣機在巴基斯坦很受歡迎。為什么?因為當地人把洗衣機拿回去不是為了洗衣服，是為了把牛奶里的黃油洗掉。得知這一信息，海爾在巴基斯坦建立了一個設計中心，和工廠結合起來“創造”巴基斯坦市場，提供了一個有競爭力、差異化產品的競爭基地。如今，海爾已經成為巴基斯然的第二大品牌，而這主要歸功于“人單合一”的思路。

　　2009年，海爾在四川組建了第一個經營體：冰箱農村市場自主經營體。在家電下鄉中，海爾員工發現，由于政策有限，家電下鄉的產品通常比較低端，但其實不少農民也需要高端的冰箱。于是，海爾倒逼流程和資源，在短時間內打造出低價位、高性能的三門變溫冰箱，讓海爾冰箱在整個農村市場實現了40%的增長。

　　在海爾，自主經營體是其組成的最基本單元，每個人，包括張瑞敏都必須在某個經營體找到屬于自己的位置，否則就是冗員。自主經營體的“自主”不僅體現在決策權、用人權和分配權，還體現在整個組建和運行的過程中。海爾在中國3000個縣，每個縣的銷售公司都是一個自主經營體，員工人數不能超過7個。如果一個縣自主經營體的領導有問題，那些兵聯合起來讓他下臺，選了另一個縣的人當領導。另一個縣的人上來后，又把那7個人中的3個兵削減了，變成了4個人。結果，指標比以前多一倍，這4個人分得比以前更多了。后來，4個人忙不過來，又雇了臨時人員，但臨時人員是他們出錢來雇，和海爾沒有關系。

　　在這個平臺上，人員不是固定的，員工、用戶、供應商都是在一個平臺上，人員按單聚散，這一單這五個人做，下次可能就不再是這五個人。在此過程中，用戶的角色也從被動購買者轉為主動參與交互著。海爾凈水洗衣機就是一個典型的例子。海爾研發出凈水洗衣機，洗衣機里加了凈水裝置，水越洗越干凈。這個創意得到了40萬用戶的響應，網上用戶建議七千多條，可以歸納為七個方面，所以說，這款產品是用戶自己設計的。

　　在“倒三角”組織構架中，一級經營體需要很多二級經營體提供支持，海爾內部稱之為“連線”。一開始，一級經營體需要很多線，于是，海爾采取打包的方式，把一些部門進行合并，提供一站式服務。這有點像去醫院看病，以前需要先掛號，再診斷，之后付錢，最后才能取藥，而現在，只需要在一個窗口所有問題一次性就解決了。

　　在海爾，每個員工手里都有一張戰略損益表，這是讓“人單合一”模式落地的管理工具。戰略損益表有四個象限，依次告訴員工：用戶價值主張什么?誰來創造用戶價值?創造用戶價值的流程是什么?從人單酬切入看流程是否閉環優化?通過戰略損益表，每個經營體都可以明確為誰干，誰來干，怎么干，最后通過人單酬來分享自身創造的價值。

　　張瑞敏將員工比作沙。“在過去，就是要攥住他，攥的他沒有發展余地。然后，他會從你的指縫中漏出來。現在這個平臺，相當于你把巴掌伸平了，上面還有這么多的沙子，這些沙子肯定比你攥起來的時候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之間一定要黏在一起。黏在一起后，他自己會有空間和發展，而且你不會擔心它會掉下去。因此，我們搭建這個平臺，而不是想著如何去控制他。”

　　海爾的大平臺就像是在演奏交響樂，在指揮家的指引下，每個人在每一點上自己合拍，奏出的卻是一首首整齊的交響樂。

　　從客戶付款到貨物送到只有15分鐘

　　2013年12月6日，阿里集團戰略入股海爾電器及日日順物流。

　　早在1996年，張瑞敏便提出海爾要全國布局海爾專賣店的想法，不僅是銷售中心，同時也擔當配送的任務，更是售后服務中心。實體店三網合一，在那個時代聽起來有些遙不可及。17年的累計，最終成就了今天的日日順。平均下來，全中國幾乎3個行政村就能有一個日日順聯絡站，每個鄉鎮有將近5個日日順聯絡站，每個縣平均有3家以上縣級專賣店和將近10個鄉鎮專賣店。

　　海爾在三四級市場布局的廣度和深度，是京東和蘇寧不具備的。

　　日日順的物流有多快?

　　2012年雙十一期間，在巨大的訂單壓力下，日日順有條不紊，第一個訂單從客戶支付尾款到送達只用了15分鐘。即使是三四線市場甚至偏遠山村，時間也沒成為阻礙。11日下午五點，日日順已經完成新疆、西藏、海南、四川、云南等偏遠地區在內的五千多個訂單配送安裝。

　　現在，日日順的配送員手中拿著 POS機、GPS、PAD，從配貨到售后服務，最終形成服務閉環，同時也能給消費者提供更多的服務。張瑞敏所謂的“不觸網就死亡，我要的不是賣產品，是用戶資源。”在此處得到了極致的體現。

　　對于海爾來說，真正的庫存在車上，即用戶從生產線下單，服務商根據用戶和消費者的實時需求完成產品的中轉和運輸。過去，從工廠運到產品倉庫，再到渠道DC，最后送到用戶家;按約送達的一站式方式節約了中間的物流、裝卸成本。

　　從實體企業轉身成為實體平臺，海爾對于線上線下的融合，處處體現出其供應鏈的創新與變革。作為中國制造互聯網化的代表，海爾的這一轉身，不僅讓人佩服張瑞敏“你要么破壞性創新，要么你被別人破壞”的決心，也驗證了古人所言：獨樂樂不如眾樂樂。