盤點公司里的各種會議，我們會發現：例會通常是第一個“重災區”，無效的例會對員工來說是浪費時間、對公司來說是浪費成本。唯有明晰開例會的目的，才能高效地開有用的會。如此既是節約時間，亦是節約成本。

盤點公司里的各種會議，我們會發現：例會通常是第一個“重災區”。
公司里做管理的人，上到老板下到基層，開得最多的是例會，開得最差的往往也是例會，最沒法改的也是例會。這些問題的根源在什么地方呢？

例會的成本是多少？究竟為什么要開例會？
我將過去16年旁聽過的上百次高管例會的經歷，濃縮成一個典型的場景，管理者們可以根據本文看看是否熟悉，以此引起對自己公司類似情況的重視和反思——

每個人都開會，開會占用管理者大量時間，很多重要決策是通過會議完成的，天天做的事兒，是否有足夠的反思和認識，人人都做的事兒，是否就一定能做的好？
唯一例外的會：例會
“唉，又要開會了！”
我認識的職場上的“打工人”，無論職位高低，在接到會議通知時，幾乎沒有一個人是歡欣鼓舞、喜笑顏開的。

然而，能夠聊以自慰的是，在大多數情況下，開會之前，這4個“W”，至少你還是被告知的：What、Who、When、Where，即：我們要開的是什么會，哪些人需要參會，會議的時間和地點。
唯有一個是例外，而這個例外，就叫“例會”。
從2005年做“總裁教練”開始，我旁聽了無數的公司高管例會。
很多高管向我反映，每月（周）例會是他們公司里最無聊的會。然而，即便心不甘、情不愿，他們也還是月復一月、年復一年地參加例會。
好像自從盤古開天地，開例會對于公司各級領導而言，就是一件天經地義的事。Why？讓我們先來看看。

例會的一般套路
我把過去16年中旁聽過的上百次高管例會濃縮成一個典型的場景，先請大家看看是否熟悉。

首先，老大，有時是他的“代言人”，宣布會議開始。
接下來就是千篇一律的“主程序”：各分公司、子公司或事業部以及公司的各個職能部門按次序報告這一個月（或一周、或一季）內做了一些什么工作、取得了一些什么成果、還有一些什么問題，等等。
發言大多數都是有時間要求的，比如說每個人不得超10分鐘，但一般執行時并不嚴格，超時情況屢屢發生。
這一圈匯報下來，例會的2/3甚至3/4的時間也就過去了。
在每個人報告的過程中，老大會時不時插話，不是點評，就是詢問，而最多的是批評、訓斥。
有時，老二、老三也會插進來說兩句，但這一般是“小概率事件”。
每個人報告完畢，就輪到老大發表“重要講話”了。至于老大講什么，怎么講，講多長，那就要看情況而定了。
這“情況”，既和前面各位高管匯報的內容有關，也和老大當時的心情有關。短的，10分鐘、20分鐘；長的，一小時兩小時甚至好幾個小時。
例會上，沒有人會提醒老大已經過了吃飯或下班時間，更沒有人會要求老大言簡意賅。
長此以往，大家都只知道例會的開始時間，沒有人能夠預測例會的結束時間。
有時候，老大也會用例會的1/5至1/4的時間，來組織交流、討論一些特定的專題，協調、布置一些特定的任務。
這一部分，每個公司、每次會議都不相同，可謂千人千面、千姿百態。
高管們在回顧、評述這樣的例會時，往往拋磚的多，譏諷的多，肯定的少，贊揚的少。

吐槽例會時用得最多的詞匯往往是兩個：“流水賬”與“一言堂”。
說個故事，幾年前我去拜訪一位新客戶，一個民營企業的董事長。
一進他的辦公室，我就注意到會議桌上的一個大桌牌，上面有十個字：會都開不好，怎么做領導。

嘿，這太有意思了！我問董事長：“會都開不好，怎么做領導。您同意嗎？”他說：“同意”。
“您真同意”？
“當然是真的，要不然我怎么會把這塊牌子放在這兒?”
“可以請您給自己組織的各種會議打個分嗎？就過去的12個月，平均分大概是多少？”
董事長想了一下，“85分吧”。
一個星期以后，我去列席了該董事長的月度例會。
會議結束時，我請高管們稍微留一下，幫我一個忙。我發給每位高管一張小便條，請大家給當天的例會匿名打個分。
我要求大家一定“不思考、憑直覺”，并且“堅持獨立作業，絕不交頭接耳”。結果，猜猜平均分是多少？32分！董事長傻眼了。
我問董事長：“會都開不好，怎么做領導？”他一時語塞。


故事還沒完。
這是一家有相當規模的公司，來參加例會的高管，是各個分公司、子公司、事業部和公司核心部門的“老大”，那由他們組織的例會的質量怎么樣？
我隨意選擇了幾個高管，接著又去旁聽了由他們組織的管理層例會。
每個會議結束的時候，我也同樣請與會者給會議的質量打分。幾個例會的平均分是多少？56分。高管們的表現顯然比他們的老板好多了，但他們的下屬給的還是不及格分。
在下一次的高管例會上，我向大家宣布：在咱們這個公司的各個層級中擔任“老大”的，眼下，大多數應該都是屬于“會都開不好”的。
高管們瞪大眼睛看著我，一臉嚴肅狀，不吱聲。
“但是，對于‘會都開不好，怎么當領導’，這句話，我并不認同。因為這句話的隱性前提是：開會很容易，不需要什么特殊能耐。所以，要是你連一個會都開不好的話，那你就不應該當領導。
而實際上，如你們所知，組織開會是一件困難的事。要是假設你們各位領導要做的事情有十件，那么開會一定屬于其中最難做的兩三件事之一。所以，各位眼下還是可以繼續當領導的”，我微笑著說：“法不責眾嘛！”
這個故事還在繼續，該公司的高管們還在持續不斷地改進他們的各級例會。
讓我們回到前面的話題：既然大家對例會的感覺都不好，那么為什么我們還要月復一月、年復一年地開例會？
在商言商，讓我們還是先來分析一下例會的投入和產出，或曰成本和收入。


例會的成本
以故事中的那家公司為例：16年的歷史，員工約4000人，分布在全國5個城市，去年的年產值50個億，利潤3個億。
該公司高層管理人員有15名每人平均年薪一百萬，老大年薪三百萬。他們每個月開一次例會，每次例會平均時長為三個半小時。
會議地點多數安排在公司總部，但有時也會選擇另外4個城市中的一個。現在的問題是，這個公司每月一次的高管例會的成本大概是多少？


會議的成本，主要由三部分組成：直接成本+時間成本+機會損失成本。
會議直接成本 = 場地費+差旅費+食宿費+文件制作費，約人民幣68,000元。
會議時間成本 = 與會者的平均日薪×與會者人數×（會前準備時間+差旅時間+正式會議時間）+會議組織/協調/服務人員的平均日薪×人數×投入會議的全程時間，這家公司在這方面的成本大概是627,000元。
會議機會損失成本 = 與會人員為了參會而離開自己的工作崗位，從而不能直接從事增值活動所帶來的損失= ∑（各類與會人員在自己的工作崗位上飽滿工作所能帶來的直接經營創收×各類人員人數），這家公司在這方面的成本約為9,307,000元。
按照這個公式，根據不那么精確的計算，這家公司每個月高管例會的成本大約是1000.2萬元，一年例會11次 （春節那一個月沒會），總成本超過人民幣1個億。
不算不知道，一算嚇一跳。這1個億的例會（還僅僅只是例會）成本，與公司一年3億的凈利潤相比，可是相當龐大的一筆數字呀！
例會的成本如此高昂，那么，它的收入或者說產出情況怎么樣呢？

例會的收入

過去的幾年中，我曾經與好多位公司董事長/總裁討論過這個課題：為什么我們要開例會？
或者更直接、具體一點：我們從每個月（每周、每季）的經營和管理例會中究竟得到了什么？
大多數公司老大的反應首先是驚奇，好像辦公司就得開例會，這還用得著討論？
但在我的一再“威逼利誘”下，老大們經過一番思索，還是給到了我下面的答案：
1.互相交流情況
老板們認為例會的首要功能或作用，是讓與會者互相交流：這一個月里公司各個分支機構做了些什么事情，發生了一些什么情況，大家應該交流溝通，互相了解。
我的提問接踵而至：一個分支機構報告的情況，是否另外所有其它的分支機構都需要知道？譬如說，供應鏈負責人報告的具體情況，人力資源負責人是否需要知道得那 么清楚？東北分公司報告的具體情況，國際部負責人是否又需要了解到那個程度？公司法務負責人，會對坐在會場里的多少人的報告有真正的興趣……
老大們對這些問題往往一下子回答不上來，但他們一般馬上會說，高管們互相了解得多一些不管怎么說總是好事吧，至少不會有害處吧。
我怎么聽上去有點像老年人花退休金吃保健藥一樣，有益無害、吃了總比不吃好呢？
我向老大們報告了我的觀察：每次例會上高管們在逐一報告時，真正在參會的人，始終不到三分之一；而總是聚精會神的，往往只有三個人，一個是老大，一個是記錄員，還有一個是“輪番作業”的報告人。
這一點，只要稍微注意一下高管們手里的手機、桌上的電腦，注意一下他們交頭接耳、跑出跑進的頻度，再注意一下他們的眼神、身姿，你就可以做出判斷，在大部分時間里，高管們都是“身在曹營心在漢”的。
他們并不在乎與其他人的“交流”。
老大只是因為在下屬逐個報告時一直全神貫注，所以才會視而不見。我把平時在例會上偷拍的“雅照”一張張放給老大觀賞，老大頓時啞口無言。

為什么大多數與會者在大多數時間里都對其他人的報告表現冷漠，但一輪到他自己發言馬上就像換了個人似的，即刻打起十二分精神，滔滔不絕、沒完沒了，往往要一再提醒才能打住？
原來，每個人心里都明白，一個月就這么一次向老大“表功”、“爭寵”的機會，機不可失，時不再來。
我提醒老大：你只要稍微注意一下發言者的“身體語言”就明白了，你看他們發言時幾乎所有時間都在對著你說話，有幾個人是環顧四周、面向眾人的？每個人挨個報告（私底下，許多公司的高管稱之為“過關”“過堂”），十多個人輪流作陪，如此而已！何來“互相交流情況？”，“例會的首要功能不是與會者之間的‘互相交流’，而是所有人輪流對老大的‘直接匯報’呀”。
在這一點上老大不得不向我“低頭認輸”，之后他立即提出例會的另外一個功能：當場、及時解決問題。
“例會可以幫助我及時發現問題、當場解決問題呀！這應該算是例會的重要‘產出’吧？”
2.解決實際問題
沒錯，例會確實有這個功能。然而，我向老大提出挑戰：
第一，問題出現在高管例會上并被老大“發現”，往往已經不是一個剛剛產生的小問題了。即使老大“慧眼識問題”并當場拍板把問題給解決了，也已經很難算得上是“及時”了。
第二，實際上，在例會中“當場解決問題”的概率是很小的。因為具體情況不清楚、相關人員不在現場、會上時間不夠等等原因，絕大多數的問題，都是不得不在會后由專人組織專題會議來解決的。
我耳聞目睹的無數事實表明，老大試圖在例會上當場解決具體問題，往往是心有余而力不足的。老大在例會上以小見大、借題發揮，乘機敲打敲打下屬是可以的，但真要解決具體問題，例會的效果遠不如分門別類的專題會議。
第三，例會上高管們提出的問題，大多是其個人“管轄范圍”內的問題，有些問題和其它部門有關，但一般最多也只牽涉到另外的兩三個人。
當老大試圖在解決某一個局部問題時，大多數人基本是“事不關己，高高掛起”的。

可以說，哪怕老大在例會上解決了一些具體問題，也是以大多數與會者寶貴時間的浪費為代價的。


例會，誰的例會？既然例會的“性價比”這么低，我們似乎很自然地要再問一遍這個問題：我們為什么要開例會？
我想，假使我有這個權力，可以現在到我服務過的上百個企業里去當眾宣布：例會被“取締”了。從此以后，咱們公司再也不用開例會了！
我估計，高管們會喜形于色甚至掌聲雷動的。
因為時間長了，大家都心照不宣：例會，盡管參與者除了老大一人以外都是公司高管，但其實質，不是“高管例會”，而是“老大例會”。
例會，是按慣例為滿足老大的需求而高管們不得不參加的會議。
當然，要是我真的去把各公司的例會都取消了，老板們可是要殺了我的。
對很多的董事長而言，例會是他獲取下情的主要渠道，一個幾小時的會議，就把相關信息都了解了，甚至還把有些急迫的問題當場處理了，效率多高呀！
至于例會上得到的信息的質量有多高，其可信度有多大，特別是，例會的成本是多少，其性價比怎么樣，高管們的心理感受又如何，老板往往就不去考慮了。老大是公司里最重要的人物，老大的便利是第一！



其實，以上這些分析還僅僅停留在“有意識”的層面上。
為什么老大對例會情有獨鐘，恐怕更重要的原因是因為例會在很大程度上滿足了老大的某種深層次的心理需求。只不過這種需求主要隱藏在“無意識”層面，老大難以察覺。我則把這種需求稱之為“老板需要的儀式感”或“老大感”。
讓我們設身處地站在老板的角度上想一想，當老板的，但凡要刷“存在感”，還有比例會更佳的場景嗎？每個月，公司里最重要的十幾個甚至二十幾個人聚在一起，一個挨著一個，誠惶誠恐地抬頭向你當面報告，一字一句地低頭記錄你的指示；而你，只有你，才可以在會上隨時隨地插話，隨時隨地質疑，甚至，隨時隨地訓人。
書面的方式、一對一的方式等等，哪有例會來得爽！哪有像例會這樣能滿足一個人“當老大的感覺”！
最后說一句，例會對老大而言，確實有其意義。
從“實”的角度看，例會有利于老大“多快好省”地了解下情，有利于老大“既爽又快”地發布指令；從“虛”的角度講，有利于老大滿足虛榮心、“老大感”；從某種意義上來說，老大在此基礎上產生的自信心、自豪感，也許對公司不無利處。
但是，由于這樣的例會而導致全公司逐漸形成了以我獨尊、上級可以對下屬的時間不負責任的企業文化，咱們想想，再想想，這代價是不是太大！