業務專家的核心能力體現在：他們不僅擁有更豐富的業務經驗，對市場的整體趨勢也更加敏感。但如果他們的經驗得不到萃取與提煉，這些經驗也只能成為隱性知識，無法系統且有條理地復制給他人。

此時，就需要培訓專家出手了。培訓專家核心價值就在于，通過專業技能挖掘出這部分隱形知識，并通過課程設計和學習設計將這些隱性知識進行有效傳遞和輸出。
由此可見，一個優秀的零售培訓人，需要的不僅僅是TTT的培訓專業能力，還要逐步深耕業務領域的專業應用，才能有較好的實踐和產出效果。
理想很豐滿，現實很骨感。在實際的切磋過程中，工學矛盾是一大難點。其核心點并不在于沒有需求，而是業務部門和培訓部門對于所謂“培訓賦能”的理念認知不同，無法達成絕對共識，導致落地成效對于雙方來說都存在心理落差。
那么，業務和培訓的矛盾點究竟是什么？如何進行培訓溝通，才能達成共識，從而更有效地協同推動培訓項目落地開花結果，達成雙贏？請看本文~

賦能場景共識
談及培訓內容時，最常聽到業務經理的訴求是：我們希望學習的東西要落地，接地氣兒。
什么是“接地兒”？
業務期望的接地氣，是希望每個共性場景，都可以細分到具體的工作個性應用場景，當學員回到實踐崗位時，遇到了就能用。

在終端門店銷售中，最常遇到問題就是顧客議價。培訓部門根據業務大咖的經驗萃取，以及顧客議價的心理表現，進行專業萃取和設計，并做了培訓賦能。

希望員工再顧客議價時，能積極有效應對，既能讓顧客體驗到產品價值同時也能夠推動銷售。  

培訓結束后，員工回到了實際賣場，接到了一個議價問題，但場景變了，是一位顧客買完產品后，去競品對比發現，產品貴了，要退貨，員工用了培訓的內容，發現問題并沒有解決，懵了。于是業務經理反饋給培訓經理：培訓的內容不落地，不夠具有時效性。

問題究竟出現在哪里？
我們培訓賦能的場景邊界在前期溝通時，并沒有達成共識。之前培訓聚焦解決的是銷售過程中議價的問題，顯然上述事例的場景問題已經是售后了，雖然可以借鑒議價應對的方式和方法，但顯然，此時要優先解決的是消費者返店時售后情緒的問題。
不難發現，培訓能給予的接地氣，是通過明確應用場景的邊界后，輸出共性場景提煉的知識和方法，并在此基礎之上給予一些個性場景應對的思路和角度。

培訓經理和業務經理需要達成的共識點是：用系統化的解決方案處理場景問題，并且這個場景問題邊界雙方認可，典型并且高頻發生，而個性問題的處理需要學員依賴自身的知識儲備舉一反三。
賦能結果共識
在和業務經理討論培訓項目推動方案時，最常聽到問題是：這項目能帶來什么業績成果？
對于業務而言，需要的是即時結果——培訓完成，員工回到崗位上，立馬、直接能產生業績成果。
但這事兒是培訓可以允諾的嗎？
面對這個問題時，我們可能面露難色，無法直接回答，明明說業績不好需要培訓的是對方，怎么真的要上項目了，吐槽的也是對方？
顯然大家對于培訓賦能結果的認知是不統一的。
對培訓人而言，大部分能稱之為培訓項目的內容，都是通過系統化設計來進行知識和技能的賦能，培訓的周期和顆粒度的細化程度，決定了學員實際掌握的程度，核心推動的是過程行為逐個優化及改變，而最終達成績效改變。
然而在這個過程中，存在很多變量因素：員工的穩定性、落地行動的持續等，培訓賦能和業務管理是相輔相成的。

培訓經理和業務經理需要達成的共識點是：大家的終點目標是一致的，而對于是否能夠真正產生業績成果這個問題，取決于培訓訓練管理以及落地的過程管理，終點的業績結果可以前置分解成不同階段的行為改變過程，以便最后有效的達成最終的目標。

新品上市以后，大家的共同目標都是推動新品銷售業績達成，但產品推介解決的僅是和顧客全方面的推薦單品，提供更優的體驗。  

能否達成最終的業績指標？ 

不一定，變量因素可能存在于產品定價不合適、到店顧客少等等。  

但業績指標前置分解，我們可以共同改變的是什么？  

新品的推介率，凡是進店顧客均做推薦，不僅提升新品的曝光頻次，并且在員工反復的講解中，顧客對新品也會產生肌肉記憶，有助于更流暢，更有情感、更有特色地進行推薦。

賦能模式共識

每當和業務經理溝通培訓模式時，最常收到的反饋是：不要花架子的培訓模式，就要點對點的培訓輔導模式，這種最好。
對于發展中企業，一線業務人員常常依賴于單一培訓模式，雖然對新型學習模式的推出愿意嘗鮮，但因為新學習模式尚未完全成熟，所以常常得不到他們的大力推崇。
業務人員苦于新的培訓模式不完善且效果欠佳，培訓人苦于業務體量日益增大，師資體量跟不上業務發展，如果沒有模式的突破改變，最終也會走向僵局。
VUCA時代，變革創新很快，為了快速應對市場變化，以及逐步擴大的業務體量，培訓也在迅速迭代升級。這也是培訓人把敏捷掛在嘴邊的原因。不僅要快，還要比同行或者競品更快。
這兩年，線上培訓發展勢頭十分迅猛 ，快速解決了覆蓋廣度的問題，然而覆蓋深度往往得不到業務經理的絕對認可。線上效果是否100%等同于線下效果？顯然不是等號的關系，因為解決的問題本身也不同。

例如：  

有10000名學員，他們的基礎分為20，如果想短時間提升至60分，直播和線上社群學習廣撒網，掃盲式普及覆蓋肯定是首選。  

而從60分到90分的提升，則可以線下訓練為主，因為此時不僅是簡單的知識和技能的提升，還有應變實操的思維提升。

通過推動多元化培訓模式，通過線上做知識賦能廣度覆蓋，線下做技能訓練深度滲透，從小規模的點對點培訓輸出到大規模提升組織學習氛圍，來逐步滲透激活群體內在學習動力，隨著企業發展地不斷變化，來調整不同的培訓模式，助力達成大家共同的目標結果。

培訓經理和業務經理需要達成的共識點是：逐層滲透，終端規模擴張時，學習模式的有效推動是組織賦能提升的關鍵所在。
所謂有碰撞才有思辨的火花，在此過程中，業務人和培訓人實際上的目標一直都是一致的。在溝通的過程中，其實并不是說服與被說服的關系，而是利益共同體的關系，雙方達成共識，推動業務良性發展才能真正達成雙贏。