什么樣的領導才是好領導？當個好領導有什么秘訣？

本文作者是有20多年從業經歷的資深獵頭陳勇，他閱人無數，幫助很多職場人實現了職場躍升。同時，他自己的公司疫情期間不僅沒有萎縮，反而在若干城市開了新的分公司，發展得更加蓬勃。下面讓我們看看他是如何理解領導力的。

很多生意，一定程度上都是“堆人”的生意。如果能夠高質量地把團隊發展得足夠大，而且相對穩定，公司就會盈利，就會發展。成功“堆人”涉及的因素有很多，在我看來，領導力是關鍵因素之一。

“領導力”這種能力既實在，也抽象。說它“實在”，是因為現實中，我們很容易看到不同的領導力帶來的迥然不同的結果。說它“抽象”，是因為我們研究了領導力的種種定義與領導者應具備的種種素質后，在具體實踐中卻仍然感到茫然。

在我看來，一個人的領導力如何，其評判標準在很大程度上應該取決于被領導者的感受。著眼于被領導者感受到的價值，領導力的提升就會更加有的放矢。

所謂領導力的“八條魚”，就是我從被領導者能夠感受到的八個維度的價值出發，提供的一個簡單易行的領導力框架。


第一條：授人以魚

授人以魚，即發工資、給客戶、給單子、給人選……支持下屬掙到謀生的錢。

某個人業務做得好，就自然會去帶人，做團隊領導?，F實中，領導的成長大體遵循這個路徑。然而，自己做業務與當領導帶領他人做業務所需的能力往往是不同的。所以，“某人自己做業務的時候做得挺好，但帶人后反而做得差了”這樣的情況經常發生，令人非常遺憾。

但這樣的情況還會反復出現，因為這個遺憾有其內在的合理性。因為只有業務做得好的才能給予下屬更多的客戶、更多的單子、更多的候選人資源……支持下屬掙到謀生的錢，這往往是最靠譜的領導力基礎。理解了這一點，我們在抱怨業務能力強、領導力“弱”的上司時，就會給予更多的寬容。

第二條：授人以愉

授人以愉，即氣氛好、關系好、娛樂多、關懷多……支持下屬把辛苦的工作干得開心。

做領導的挑戰，不僅僅是帶領大家賺到謀生的錢，往往還需要“讓下屬開心”。領導力本質上是被領導者的感受。很多時候，我們以為自己很理性，但想深一層，我們的決定受感受、情緒的影響很大。讓團隊成員感覺愉快開心，是極為重要的領導力。

第三條：授人以漁

授人以漁，即多啟發、多講解、言傳身教，支持下屬學會客戶拓展和做單的方法及思路。

盡管授人以“魚”，給予員工實實在在的資源，如客戶、單子、人選等，是最靠譜的領導力基礎。但資源型領導往往走不遠，因為資源會越分越少。只有教會下屬獲取資源的技能，才是長久之計。授人以漁，是資源型領導擴大業務需要突破的關鍵瓶頸。

第四條：授人以愚

授人以愚，即大智若愚、打好根基、少走“捷徑”，支持下屬繞開“工齡長，資歷淺”的職業陷阱，建設能支持自己可持續發展的成長操作系統。

這條“魚”，用時髦一點的術語來講，就是要有“長期主義”的視角。在一定程度上，喬布斯當年所講的“Stay Hungry，Stay Foolish”（求知若饑，虛心若愚）也是這個道理。

第五條：授人以欲

授人以欲，即多鼓勵、多信任、多喚醒……激發下屬成長與成功的勇氣和動力，幫助下屬看到潛在的可能性。

有了前面四條“魚”，獵頭顧問可以打下一個很好的基礎。但要想在這一行實現成功，還需要有強烈的欲望。

我之前讀到過一個關于華為的故事，頗有感觸。華為成立初期，任正非問剛加盟華為的高管鄭寶用：華為能做到多大的規模？

鄭寶用很認真地回答說：至少能做1000億元吧。那是1989年，當時華為的銷售額還不到1億元。有華為人評價：鄭寶用當年最重要的作用就是給任正非壯膽。

多年前，曾經有一位獵頭老板給我分享他是如何發獎金的：每周發一次，集中所有人一起發，而且是很有儀式感地發現金。我當時覺得這種方式過于直接了。但我后來才意識到，這位老板算是因地制宜、因時制宜地找到了激勵下屬的合適方法，比跟員工講道理有效多了。

如果連任正非都需要“壯膽”，那么普通的獵頭顧問就更需要壯膽了。當下屬還沒有那么成功時，作為領導能夠看到其潛在的可能性，并用切實可行的方法激發出他們成長與成功的勇氣和動力，這是一個領導能給予下屬的最重要的價值之一。

第六條：授人以遇

授人以遇，即帶團隊，成為合伙人，助創業……主動、有序地給予下屬成長發展的空間。

人與人之間的差異源于很多因素，其中很大的一個因素是機遇。一方面，機遇需要自己有所準備、努力爭取。另一方面，好的領導則會主動帶領下屬并為其創造機遇。

具體到獵頭行業，我認為領導為下屬創造機遇有三個核心節點：

一是讓其帶團隊，
二是讓其成為合伙人，
三是助其創業。

三個核心節點的基本邏輯是：用2~3年的時間，素質較高的新人基本能打下扎實的基本功，成為一個成熟顧問，接下來需要有機會通過帶領團隊來擴展自己的經驗。

熟練帶領團隊之后，得有機會做合伙人，學習如何管理獵頭生意。各家公司對合伙人的定義可能很不一樣。

我個人覺得合伙人最核心的轉變是從頂層思維轉向底層思維，也就是從營業額思維轉變為利潤思維。這樣的轉變對顧問的成長而言是一個質的飛躍。

更進一步說，獵頭生意是關系型生意，生意跟人走，有機會從利潤角度負責過獵頭生意之后，很多人都希望實實在在地擁有屬于自己的生意，實現“自己當老板”。

能否主動、有序地給予下屬成長發展的空間，這對任何領導來說都是很大的考驗。

最核心的考驗是對領導自身的成長速度與心胸格局的考驗。因為很多時候，尷尬就在于：領導給予下屬成長發展的空間之后，自己無法找到新的天地。

而當自己無法跑得更快時，又如何能坦然接受下屬跑得比自己更快、更遠呢？這些問題從理論上看很容易明白，放在錯綜復雜的利益交織的公司現實中，如果想要實現多方共贏，彼此有尊嚴、有價值感地疏通人員的成長通道，就不那么容易了。

但至少我們明白，優秀的領導者需要主動、有序地給予下屬成長的空間。

第七條：授人以譽

授人以譽，即榮譽感、價值感、使命感……激發下屬自我價值的提升與綻放。

自我價值，簡而言之，就是覺得自己有價值、有能力、被重視、被需要、被愛的感受程度。自我價值感如果比較豐滿，就會極大地增強人的前行動力和生活幸福感。

自我價值感，跟我們的童年、家庭背景以及成長環境有非常深刻的關系，是人比較深層的心理機制，不那么容易受影響。

然而，工作與上司對一個成年人來說，有特別的意義與影響。因為對多數成年人而言，他們大部分時間在工作中度過，絕大部分收入因工作而產生，大部分重要的人際關系因工作而發生。工作是成年人提升自我價值的最重要的場景，上司則自然處在一個對此有很高影響力的位置。

越來越多的人意識到自我價值感提升的意義，在市場上助力身心成長的課程也很受歡迎。然而，幫助下屬提升自我價值感這樣的努力，對短期績效的影響不太明顯。所以在企業的領導力實踐中，人們對助力下屬提升自我價值感未必足夠重視。從短期績效來看，這是可以理解的，也是合理的。

但有時，難的事情往往會更有價值。比如，在業務管理中，因為種種原因，我們需要制定各種績效考核指標。

當沒有更好的辦法時，績效考核作為不得不用的外部推動力，有著立竿見影的效果。但如果能夠把績效考核這種外部驅動力轉化為員工內在的自我成長需求，激發了他們的自我價值感，他們的動力就會更強，感受也會更好。

第八條：授人以宇

授人以宇，即大視野、識大局、明人生……激發下屬看清目前的獵頭工作在其整個人生中的價值，進而讓他們認識到這份工作對其人生的意義。

前面的七條“魚”都在關注被領導者當下的工作，而第八條“魚”的關注點則在當下的工作之外。不少人只把目前工作的公司，甚至是行業當作職業生涯中的一處風景。

這是個顯而易見的事實，但在我們的管理實踐中卻往往未能獲得足夠的重視。

在實際的團隊帶領中，領導們往往容易一廂情愿地期待下屬會永遠留下，并以此為出發點去規劃團隊的發展及下屬的成長。當“意外”地發生人員離職或部門調動時，領導們往往會感到被動、焦慮，甚至有一種被人背叛的憤怒之感。

“目前的工作只是下屬職業生涯中的一段旅程，剛好跟自己有個交集而已?！比绻I導能意識到這個事實，并坦然面對，進而主動關注目前這份工作經歷對下屬的人生意義，那么領導與下屬的互動、相處可能會更加陽光、健康，更有建設性。

“八條魚”框架的使用建議

逆向思維，落地生根

當我們將被領導者的感受作為領導力強弱的評判標準后，就很容易形成逆向思維，從關注“什么是領導力”“領導者的個性特征”“領導風格”這些較難把握的概念，轉而關注“作為領導者，我們帶給被領導者的價值具體是什么”。

一旦形成這樣的逆向思維，我們的領導力自然就更容易落地生根，讓被領導者有切實的感受。

逐層遞進，多層并行

以上“八條魚”的層級排列，是我根據主觀判斷，按照人們通常關注的先后順序設定的。不同的人可能有不同的排序，大多數情況下，被領導者的關注點是多層并行的。

比如，剛入職的新人可能同時關注“魚”“遇”“宇”等幾條看起來層級差異較大的“魚”。總體而言，越早關注到底層的領導力維度，對人的長期、綜合發展越有幫助。

雙向互動，教學相長

這“八條魚”在概括領導力價值維度的同時，也可以幫助梳理成長思路。為下屬提供以上八個維度的價值，對任何領導來說，都是挑戰。這恰巧是領導可以跟下屬一起成長的機會：彼此給予成長的壓力，互相“壯膽”。

在所有學習方法中，我相信最有效的方法是去教別人，因為在教人的過程中會促使我們把種種問題思考得更透徹。從這個角度看，更早進入帶人或教人的環節，會促使自己更快地成長。