丁杰擔(dān)任HRBP已經(jīng)八年多，盡管從業(yè)經(jīng)驗在不斷豐富，但有個問題始終困擾著他，甚至經(jīng)常阻礙工作的順利開展，那就是與業(yè)務(wù)部門的溝通合作。



無論是人員招聘，還是員工晉升、去留等問題，由于雙方立場不同，經(jīng)常會意見相左，相持不下。



他做過許多努力：積極參加業(yè)務(wù)部門會議、提升溝通技巧、盡可能多地了解經(jīng)營數(shù)據(jù)，等等，但所有這些嘗試，看起來都收效甚微，對方仍動不動就以“不懂業(yè)務(wù)”為由，否定他的意見。



對此，丁杰充滿疑惑：HR究竟如何做，才能真正得到業(yè)務(wù)部門的認可和尊重，以及發(fā)揮應(yīng)有的價值呢？



被譽為現(xiàn)代人力資源之父的戴維·尤里奇及團隊，在對HR人員的勝任力進行了為期25年的系統(tǒng)性研究后指出，僅僅擁有人力資源的專業(yè)技能，已不能滿足未來企業(yè)的需求，下一代HR，需要具備“由外而內(nèi)”的思考及行動方式，真正交付業(yè)務(wù)上的價值。



－01－

HR是一份混雜著

冷眼、敷衍、贊賞和鼓勵的職業(yè)



對于HR與業(yè)務(wù)部門看似無解的矛盾關(guān)系，業(yè)務(wù)部門同樣覺得委屈滿滿。



一位在公司擔(dān)任銷售總監(jiān)的朋友，前段時間在觀看職場劇《理想之城》時，就對其中一個橋段深有共鳴：


分公司總經(jīng)理汪煬認可蘇筱的工作能力，準備正式聘用她。但當蘇筱到集團總部辦理入職手續(xù)時，卻被HRD瑪利亞以“不符合公司用人標準”為由拒絕。



汪煬找到集團董事長，怒斥HR不顧實際業(yè)務(wù)情況，不懂變通，甚至阻礙分公司發(fā)展。



但站在瑪利亞的角度，作為集團HRD，嚴格遵守公司規(guī)章制度，是基本的工作準則。她的做法，似乎也沒錯。



在現(xiàn)實的職場中，由于HR與業(yè)務(wù)部門的不同角色和定位而引發(fā)的矛盾，也幾乎每天都在發(fā)生。



去年疫情期間，一封《云南某企業(yè)CEO罵HRD的郵件》在網(wǎng)絡(luò)上瘋傳。




雖然事后HR當事人也出面進行了申辯，并同樣得到了許多網(wǎng)友的支持，但不得不說，和郵件中這位CEO有著同樣想法的業(yè)務(wù)部門，不在少數(shù)。



HR工作仿佛輕易間就會陷入“受累不討好”的尷尬境地，也因此，尤里奇將HR這一職業(yè)總結(jié)為“混合著冷眼、敷衍、贊賞、鼓勵”。



面對各方面的挑戰(zhàn)與質(zhì)疑，HR究竟該如何做呢？



－02－

HR不僅要懂業(yè)務(wù)

更要成為戰(zhàn)略定位的參與者



在《高績效的HR》一書中，尤里奇指出，未來的HR，不僅僅是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，也應(yīng)將自己看作企業(yè)經(jīng)營活動的一部分。



因為，只有當HR將視角從人力資源部門內(nèi)部移開，把鏡頭拉長一點，拉遠一點，才能發(fā)現(xiàn)，在面對業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑及沖突時，除了情緒的碰撞外，還有很多事可以嘗試去做，而那些看似無解的問題，也會找到新的突破。



尤里奇舉了這樣一個例子：


石油天然氣公司MOL，由于行業(yè)過于傳統(tǒng)，難以吸引年輕人，公司多年面臨新員工招聘難題，員工老齡化現(xiàn)象嚴重。



除了加大招聘宣傳力度外，MOL公司的HR部門積極思考，努力從根源入手，尋找解決辦法。



為了提升年輕人對公司的認可度，HR部門與當?shù)刂袑W(xué)、大學(xué)合作，開展如自然科學(xué)知識競賽、自然科學(xué)獎學(xué)金、在線教育視頻推廣等項目，大大提升了年輕人對能源領(lǐng)域的興趣，也為公司儲備了豐富的人才庫資源。



如今，MOL公司每年的職位申請人數(shù)翻了30倍，通過該計劃加入公司的新員工留任率高達92%，并且有25%員工在過去四年內(nèi)晉升至管理層崗位。



這些措施，不僅解決了招聘難題，組織的人才格局也被徹底改變，員工敬業(yè)度得到普遍提升，為公司的長遠穩(wěn)定發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。






當轉(zhuǎn)變思維方式和戰(zhàn)略定后，提升HR的效能，并非難以實現(xiàn)，而這其中的關(guān)鍵，就是用“由外而內(nèi)”的視角，來看待HR角色。



尤里奇指出，對于未來的HR來講，“懂業(yè)務(wù)”只是第一步，除此之外，HR還需要貢獻并參與構(gòu)建戰(zhàn)略、與外部利益相關(guān)者保持一致，以及預(yù)測外部趨勢和商業(yè)環(huán)境。



這些，都需要HR從單純的行政事務(wù)性工作的局限中脫離出來，用“為公司貢獻業(yè)績”來要求自己。



正如德魯克所說，對于企業(yè)管理者來講，提升有效性的最直接途徑，就是始終問自己“我能為別人貢獻什么”，只有當產(chǎn)品和服務(wù)被外界需要，才是真正的價值所在。



這個問題，也同樣適用于HR。



－03－

成為戰(zhàn)略定位的參與者

需做好這三步



通過對HR所擁有的專業(yè)知識和具體行為進行梳理，尤里奇及團隊指出，想要成為戰(zhàn)略定位的參與者，HR需要做到以下三點：



1.解析全球商業(yè)環(huán)境



當提到“懂業(yè)務(wù)”時，很多HR會首先將注意力聚焦在公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)狀況等方面。



實際上，這也是HR成為戰(zhàn)略定位參與者的基礎(chǔ)一步。一個合格的HR，要能夠準確解讀利潤表、資產(chǎn)負債表、財務(wù)分析報告等企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)。



這些信息，有助于HR與公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門、管理層及外部關(guān)鍵利益相關(guān)者建立聯(lián)系，有效溝通。



除此之外，HR還需要對企業(yè)運營的外部商業(yè)環(huán)境保持高度敏感，從社會、技術(shù)、經(jīng)濟、政治、環(huán)境、人口結(jié)構(gòu)等方面，評估及洞察企業(yè)的運營狀況。



VUCA時代，快速學(xué)習(xí)的能力是保持職場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，對于HR來講，及時了解行業(yè)動態(tài)，解讀商業(yè)資訊，更是必須具備的技能。



2.解碼客戶期望



尤里奇始終強調(diào)，是否具備“由外而內(nèi)”的視角，是判斷HR能否勝任未來挑戰(zhàn)的重要標準，而要做到這一點，就需要HR從“了解公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門”更進一步，打造與外部客戶的親密關(guān)系。



HR要經(jīng)常問自己：



誰是我們的目標客戶？

在眾多的產(chǎn)品中，他們?yōu)槭裁匆徺I我們的產(chǎn)品？

他們真正需要和重視的是什么？

公司又該如何與其建立長久的關(guān)系？



只有當HR習(xí)慣于用以上視角看待公司運營及自身工作，才有可能真正交付出業(yè)務(wù)上的價值。



比如，在上文中提到的《理想之城》的例子中，如果HR部門能夠從外部客戶的角度，思考“什么樣的員工才能滿足客戶的需求”這個問題，就不僅不會因“不符合集團規(guī)定”而將能力突出的員工拒之門外，甚至?xí)M一步反思，公司現(xiàn)有用人規(guī)定是否合理。



做到以客戶為中心，需要企業(yè)打破與客戶間的壁壘，進行深度連接。



尤里奇指出，只有當客戶參與到企業(yè)招聘標準制定、候選人評估、員工培訓(xùn)、獎金分配等過程中來，才是真正建立起了“以客戶為中心的HR”。






3.合作制定戰(zhàn)略計劃



在公司戰(zhàn)略的制定及推行過程中，HR需要扮演好“講故事的人”“解讀戰(zhàn)略的人”“推動戰(zhàn)略的人”這三種角色。



一項針對全球450家公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)認為其員工并不能很好地理解公司的戰(zhàn)略。因為對絕大部分員工來說，公司戰(zhàn)略要么只是印在手冊上的宣導(dǎo)，要么也只是高層的事。



這時，就需要HR將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為易于傳播、更具感染力和影響力的故事，并對故事細節(jié)進行個性化地精雕細琢，最終讓員工理解、接受、實踐。



同樣，HR也需要將公司的戰(zhàn)略目標拆分為關(guān)于人才、組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力等各方面的具體工作，并推動落實。



在談到參與制定戰(zhàn)略時，很多HR會無奈地表示，自己并非不想?yún)⑴c，奈何公司從不將HR部門看作是戰(zhàn)略決策的制定者，而只是執(zhí)行者。



尤里奇指出，無論以上三種角色中的哪一種，都需要HR對內(nèi)外部環(huán)境保持敏感并積極采取主動行動，而非被動等待高層的邀請或安排。



比如，一家公司在出售部分業(yè)務(wù)后，持有大量現(xiàn)金，但HR部門沒能預(yù)判到公司可能會進行的收購活動，未做任何準備工作，因此沒有被邀請參加早期的收購會議；



而另一些HR，在解讀公司戰(zhàn)略時，只聚焦在人才上，忽視了在文化、領(lǐng)導(dǎo)力等更廣層面上貢獻價值的可能性，從而錯失了成為戰(zhàn)略制定者的機會。



當思維方式有了改變，原本不可能的事，就有可能發(fā)生。



在尤里奇看來，僅僅做到“懂業(yè)務(wù)”，已不能滿足企業(yè)對HR部門的需求。



在未來，想要貢獻出真正的價值，HR需要“成為業(yè)務(wù)部門”。