不論是BAT這樣的一線大廠，還是中小企業，管理者們每天都要面臨著或大或小的問題。



管理者會常常因下屬工作效率低、團隊不和、溝通不順暢等問題而苦惱，也曾試圖改變現狀，但始終逃不出“一管就死、一松就亂”的怪圈；或是陷入“累死自己、閑死員工，不被領導理解”的循環，員工沒激情干勁，業績一團糟。



這些管理中遇到的通病可總結為，向下，倍感無奈；向上，倍感憋屈，下屬也是怨聲哀道，處處敷衍。



作為管理者，該如何處理下屬的用人和工作問題，并把業績完成得盡善盡美呢？請看本文~~



版權信息｜作者：是Tom啊 來源：知乎



#01

做好向下管理，善于選人、用人



眾所周知的京東集團，從原來的36個人發展到如今的16萬人，劉強東是如何做到的？這里不得不提京東的四張表格。



1、能力價值觀體系


京東用人原則很直接，主要考核員工的價值觀和能力。京東將員工分為五類：廢鐵、鐵、鋼、金子、鐵銹，并制定了相應的管理辦法。



第一類是廢鐵，也就是業績和績效很一般，這類員工在招聘時就會直接棄用。

第二類是鐵，價值觀和公司非常匹配，但能力一般。這樣的員工京東會給他們一次轉崗或者培訓的機會。

比如新來的員工是做市場的，業績一直上不去，主管就會跟員工進行交流，評估他的能力有機會轉崗到其他的部門，如果業績不達標，還是會被勸退。

第三類是鋼，他們的能力和價值觀跟公司特別匹配，這部分人是公司的核心員工。

第四類是鐵銹，這部分員工業務能力強，隱藏性也非常強，一開始很難發現他們和公司之間的分歧。一旦他們對公司進行破壞，會造成巨大的影響。

2、ABC原則

管轄與監督方面的ABC原則。京東每一層級的員工的績效考評由上面兩級管理人員來共同決定。

譬如，級別C向B匯報，B向A匯報。那么C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來共同決定。這就是所謂的兩級人事權；HR部門主要參與監督。



3、8120原則

這個原則是管人用的，一個中高層管理人員可以管的最佳人數是8-12個人，如果低于8個人就合并，高于12個人再考慮設立第二個管理者。
這么做，是為了讓中高層能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很閑。在京東絕不允許出現1個人管理2個人的結構，這是資源的浪費。


4、2N原則

這個原則指在京東有兩件事是員工不可以做的。

第一，管理者不可以帶很多原單位同事到公司，最多只能帶一個人，如果多了，必須分散到其他部門去。

另一件是所有管理者必須找到可以替代自己的、公司認可的人員，如果第一年找不到，那第二年的加薪就沒有了，要是兩年之內還是找不到的話，公司會直接讓他走人。

也就是說，在京東沒有誰是絕對安全的，就連劉強東也不例外。



運用好這四招，善于用人，提高團隊的業績，這才是管理者的價值。

#02
善于向上管理，工作如魚得水

處理好選人、用人的問題后，你的管理能力已經成功了一半。那剩下的是要學會向上管理，也就是處理好你的上司。

現代管理學之父彼得·德魯克說：“你不必喜歡或崇拜你的老板，你也不必恨他。但你得管理他，好讓他為組織成效、成果，以及你個人的成功，提供資源。”

處理好與上司的關系，能讓你的工作如魚得水。

眾所周知，管理需要資源。那么，資源的分配權在誰的手上呢？很顯然，在上司（老大）手里，這是由管理的特性決定的。

因此，當你需要進行管理的時候，獲得資源尤為重要，這就需要對上司進行管理。

簡單來說，迎合上司的長處，避免上司的短處。這里不是說，讓你跟上司走的近，拍上司馬屁。作為靠能力吃飯的管理者，是不會做這種低級的事。那他們都會怎么做呢？

1、靠業績和忠誠贏得上司的關注和授權

作為下屬，需要站在上司的立場思考問題，做事情，并通過業績來證明自己。

一個朋友的公司來了一位優酷的運營總監，起初這位運營總監對老板的一些決策完全不適應，也因為是新人，能借用的公司資源也甚少。

之后，他默默地從一個新項目開始，做出業績、做出標桿，用實際行動贏得了老板對外來理念的認同與信服。新項目的成功不僅贏得了老板的信任，而且也贏得了企業各部門的支持，隨后很多問題也都迎刃而解。

2、與上司建立和諧的工作方式

下屬采用上司能夠接受的形式處理問題、交流看法，根據上司的特點調整自己的工作方法和管理習慣。

比如，你的上司關注細節，擔心失控。你可以通過報表制度、例會制度等方式確保信息準確流暢。不能讓第三者來向上司傳遞信息，也不要對信息有所保留。

知乎說過：管理的本質不是權力和頭銜，而是資源的爭取和調配。

一個成功的管理者，會爭取到最好的資源，讓自己的上司為己所用。管理這門學問，無論是向下管理還是向下管理，每人都會不斷循環“晉升-管理-晉升”的道路，這條路中的每個階段都需要用心去經營。