這樣的培訓,其實從一開始,就注定失敗
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為什么辛辛苦苦舉辦的培訓,不被領導認可?
為什么培訓執行時計劃永遠趕不上變化快?
為什么參與學員不認真對待?總是推脫說以業務為重,培訓參不參加無所謂?
培訓人常常心里會響起這樣的BGM:我是誰?為了誰?
……
不得不說,有些培訓項目的結果從一開始就注定失敗,因為沒有搞清楚“在為誰打工,也沒有搞清為何而操勞。
如果你也有相關的困惑,那么請看本文,將從培訓項目的底層邏輯入手,利用項目管理的工具方法,為你引一條明路。
作者:孫然 來源:培訓雜志
梳理項目章程
培訓項目禁忌不思考,不規劃就進入執行階段。勝兵求勝而再求戰,啟動培訓項目前,梳理項目章程,可以更好地幫助培訓項目經理看清方向,找準定位,認清形勢,分清責任。
看方向,為培訓結果開啟導航
啟動前充分與發起人溝通,探尋發起人的真正意圖,避免出現“干活不由東,累死也無功”這樣南轅北轍的事情,同時讓目標明確可量化,讓培訓項目的成功可衡量。
找定位,管理發起人的預期
培訓并非包治百病,企業中某些問題,并非簡單的培訓能夠解決,培訓不是萬能的鑰匙,它可能只是變革的導火索,是發展的一節助推器。明確培訓能夠解決的問題范圍,更好地控制結果和發起人的預期。
認形勢,方能以不變應萬變
企業環境是否能提供足夠的資源,讓培訓項目得以順利開展,這個問題十分重要。新常態下,培訓項目也受到社會環境和自然環境的制約。
認清形勢,預判變化,這是項目經理準備備選方案的前提。
分責任,實現培訓結果與發起人的預期雙向奔赴
啟動階段要明確項目經理的授權,相關方將承擔哪些責任,責權利分明,有助于有效的配合,避免執行時互相推諉,耽誤進展的情況。
識別項目相關方
相關方,就是與培訓項目相關的人,比如直接受眾——學員,間接受眾——學員經理或學員所在的團隊、業務部門的領導、培訓項目的發起人等等。
培訓項目經理要自己識別到相關方,了解他們的立場和出發點。
古人講求作戰要師出有名,辦培訓也必須要知道為誰而戰。不然在培訓項目實施的過程中,那些所需要的支持、資源都將成為難題,培訓的參與度、滿意度也會受到影響。
那么如何識別相關方呢?
我們可以回答以下幾個問題:
誰發起了培訓,他為什么要發起?
培訓需要誰給資源,需要誰來支持?他們給予資源和支持的動機是什么?
誰將參與培訓,他們參與的動機是什么?
培訓項目的實施,將影響到誰?
誰對培訓的結果具有最終評估權,他評估的依據或標準是什么?
這些相關方之間是什么關系?(最重要的問題)
我們再用一個案例去說明——
項目經理小王接到任務——辦一次銷售技巧培訓。因為華東地區銷售業績下滑,作為集團重點發展的區域,集團銷售總監張總認為是該地區銷售團隊能力有欠缺,需要提升。
小王在市場上找到授課銷售技巧Top1的供應商提供談判技巧課程,并向張總申請預算,張總認為價格雖高,但如果經過培訓,團隊業績有提升,也是值得的。
小王將張總的主張發給了華東地區銷售總監李總,并要求其團隊參與培訓。培訓現場學員的參與熱情并不高,時常出現課程期間出門打電話的情況,培訓后反饋對工作沒有幫助。
銷售總監反饋課程內容與他期望的不同,并不能解決問題,反倒浪費時間。張總認為沒有達到他想要的效果很失望,同時要求小王以后不再使用這個供應商。
如果你是小王你會如何避免這種局面?
第一,識別發起人——集團銷售總監張總
不僅要是識別他的目的和期望,還要管理他的期望。張總希望通過培訓提升業績,那他是否已經了解銷售團隊面臨的困境?一場培訓過后,是否就能夠達到他的期望?這些信息都要識別。
第二,識別支持者——華東地區總監李總
他怎么看待這場培訓,是上層給與發展團隊的機會,送來解決難題的良藥;還是不得不同意團隊參與,甚至有點難堪?
他認為團隊需要補充的技能是什么,是市場洞察能力,是產品知識,是銷售技巧,還是客戶管理能力?
談判技巧,真的是他需要的嗎?
他愿意為此給與多大的支持,是告知團隊參與后復盤匯報,還是參加一下就好;更或是,要以業務為重,有安排的可以請假或離開?
這些信息看似簡單,但卻是項目成敗的關鍵。
第三,識別參與者——銷售團隊成員
對學員而言,必須要找到他們的痛點并挖掘意愿。
學員是抱著“上層覺得我們不行”的心態來參與“補課”,還是抱著“華東地區作為重點發展區域,培養人才”來吃“小灶”?
前者容易造成學員對培訓課程的抵觸,參與度自然不高,甚至覺得上層考慮問題有失偏頗,給培訓差評;后者則能夠讓大家更有參與的意愿。
第四,識別受影響群體——客戶
項目經理提前發布課前提醒,讓學員提前與客戶溝通時間安排,這樣能一定程度的減少學員在課程期間接電話的數量,也幫助學員減少因不及時接電話造成的誤會。
第五,識別并管理評估鏈條
評價培訓成功與否,不止于學員對課程的滿意度,更在于銷售總監是否認為時間花費的值得,對他的績效有幫助,發起人是否覺得投資回報性價比高。
培訓項目需設置環節獲得學員反饋,并組織復盤匯報,將培訓落地到可執行的提升績效方法和策略,讓總監看到;項目監控期間,關注該地區銷售數據,培訓前后對比,匯總并匯報給發起人,讓他看到投資回報。
第六,識別相關方關系
案例有隱藏的一面,華東地區作為重點發展區域,集團張總選派得力干將李總空降管理華東地區,李總急需團結該區域銷售做市場攻堅。小王如果讓學員感知是 “該地區銷售能力欠缺”將引起團隊成員反感,認為空降的李總不了解當地市場情況,甚至懷疑管理能力,那就得不償失。如果執行中能夠關注到干系人的心理,予以引導,這場培訓反而會是新領導為團隊帶來的“及時雨”。
培訓項目經理,就好比企業中的醫者,望聞問切,對癥下藥,醫身醫心。我們常常認為,做培訓項目是做“事“,培訓經理或項目經理為結果負責,但切記評估項目結果成功與否的是“人”,不僅要在溝通上多花心思,更要嘗試了解不同的立場,這需要貫穿項目的始終。
好的開始是成功的一半,培訓項目啟動前把握好這兩點,抓住不變的核心,尋找多變的途徑,吸引優質的資源,讓培訓項目順勢啟航,乘風破浪。