為什么辛辛苦苦舉辦的培訓，不被領導認可？

為什么培訓執行時計劃永遠趕不上變化快？

為什么參與學員不認真對待？總是推脫說以業務為重，培訓參不參加無所謂？

培訓人常常心里會響起這樣的BGM：我是誰？為了誰？

……



不得不說，有些培訓項目的結果從一開始就注定失敗，因為沒有搞清楚“在為誰打工，也沒有搞清為何而操勞。



如果你也有相關的困惑，那么請看本文，將從培訓項目的底層邏輯入手，利用項目管理的工具方法，為你引一條明路。



作者：孫然 來源：培訓雜志


梳理項目章程



培訓項目禁忌不思考，不規劃就進入執行階段。勝兵求勝而再求戰，啟動培訓項目前，梳理項目章程，可以更好地幫助培訓項目經理看清方向，找準定位，認清形勢，分清責任。


看方向，為培訓結果開啟導航


啟動前充分與發起人溝通，探尋發起人的真正意圖，避免出現“干活不由東，累死也無功”這樣南轅北轍的事情，同時讓目標明確可量化，讓培訓項目的成功可衡量。

找定位，管理發起人的預期

培訓并非包治百病，企業中某些問題，并非簡單的培訓能夠解決，培訓不是萬能的鑰匙，它可能只是變革的導火索，是發展的一節助推器。明確培訓能夠解決的問題范圍，更好地控制結果和發起人的預期。

認形勢，方能以不變應萬變

企業環境是否能提供足夠的資源，讓培訓項目得以順利開展，這個問題十分重要。新常態下，培訓項目也受到社會環境和自然環境的制約。

認清形勢，預判變化，這是項目經理準備備選方案的前提。

分責任，實現培訓結果與發起人的預期雙向奔赴

啟動階段要明確項目經理的授權，相關方將承擔哪些責任，責權利分明，有助于有效的配合，避免執行時互相推諉，耽誤進展的情況。



識別項目相關方



相關方，就是與培訓項目相關的人，比如直接受眾——學員，間接受眾——學員經理或學員所在的團隊、業務部門的領導、培訓項目的發起人等等。



培訓項目經理要自己識別到相關方，了解他們的立場和出發點。



古人講求作戰要師出有名，辦培訓也必須要知道為誰而戰。不然在培訓項目實施的過程中，那些所需要的支持、資源都將成為難題，培訓的參與度、滿意度也會受到影響。





那么如何識別相關方呢？



我們可以回答以下幾個問題：

誰發起了培訓，他為什么要發起？
培訓需要誰給資源，需要誰來支持？他們給予資源和支持的動機是什么？
誰將參與培訓，他們參與的動機是什么？
培訓項目的實施，將影響到誰？
誰對培訓的結果具有最終評估權，他評估的依據或標準是什么？
這些相關方之間是什么關系？（最重要的問題）


我們再用一個案例去說明——



項目經理小王接到任務——辦一次銷售技巧培訓。因為華東地區銷售業績下滑，作為集團重點發展的區域，集團銷售總監張總認為是該地區銷售團隊能力有欠缺，需要提升。



小王在市場上找到授課銷售技巧Top1的供應商提供談判技巧課程，并向張總申請預算，張總認為價格雖高，但如果經過培訓，團隊業績有提升，也是值得的。



小王將張總的主張發給了華東地區銷售總監李總，并要求其團隊參與培訓。培訓現場學員的參與熱情并不高，時常出現課程期間出門打電話的情況，培訓后反饋對工作沒有幫助。



銷售總監反饋課程內容與他期望的不同，并不能解決問題，反倒浪費時間。張總認為沒有達到他想要的效果很失望，同時要求小王以后不再使用這個供應商。



如果你是小王你會如何避免這種局面？



第一，識別發起人——集團銷售總監張總



不僅要是識別他的目的和期望，還要管理他的期望。張總希望通過培訓提升業績，那他是否已經了解銷售團隊面臨的困境？一場培訓過后，是否就能夠達到他的期望？這些信息都要識別。



第二，識別支持者——華東地區總監李總



他怎么看待這場培訓，是上層給與發展團隊的機會，送來解決難題的良藥；還是不得不同意團隊參與，甚至有點難堪？



他認為團隊需要補充的技能是什么，是市場洞察能力，是產品知識，是銷售技巧，還是客戶管理能力？



談判技巧，真的是他需要的嗎？



他愿意為此給與多大的支持，是告知團隊參與后復盤匯報，還是參加一下就好；更或是，要以業務為重，有安排的可以請假或離開？



這些信息看似簡單，但卻是項目成敗的關鍵。



第三，識別參與者——銷售團隊成員



對學員而言，必須要找到他們的痛點并挖掘意愿。



學員是抱著“上層覺得我們不行”的心態來參與“補課”，還是抱著“華東地區作為重點發展區域，培養人才”來吃“小灶”？


前者容易造成學員對培訓課程的抵觸，參與度自然不高，甚至覺得上層考慮問題有失偏頗，給培訓差評；后者則能夠讓大家更有參與的意愿。



第四，識別受影響群體——客戶



項目經理提前發布課前提醒，讓學員提前與客戶溝通時間安排，這樣能一定程度的減少學員在課程期間接電話的數量，也幫助學員減少因不及時接電話造成的誤會。



第五，識別并管理評估鏈條



評價培訓成功與否，不止于學員對課程的滿意度，更在于銷售總監是否認為時間花費的值得，對他的績效有幫助，發起人是否覺得投資回報性價比高。



培訓項目需設置環節獲得學員反饋，并組織復盤匯報，將培訓落地到可執行的提升績效方法和策略，讓總監看到；項目監控期間，關注該地區銷售數據，培訓前后對比，匯總并匯報給發起人，讓他看到投資回報。



第六，識別相關方關系



案例有隱藏的一面，華東地區作為重點發展區域，集團張總選派得力干將李總空降管理華東地區，李總急需團結該區域銷售做市場攻堅。小王如果讓學員感知是 “該地區銷售能力欠缺”將引起團隊成員反感，認為空降的李總不了解當地市場情況，甚至懷疑管理能力，那就得不償失。如果執行中能夠關注到干系人的心理，予以引導，這場培訓反而會是新領導為團隊帶來的“及時雨”。



培訓項目經理，就好比企業中的醫者，望聞問切，對癥下藥，醫身醫心。我們常常認為，做培訓項目是做“事“，培訓經理或項目經理為結果負責，但切記評估項目結果成功與否的是“人”，不僅要在溝通上多花心思，更要嘗試了解不同的立場，這需要貫穿項目的始終。



好的開始是成功的一半，培訓項目啟動前把握好這兩點，抓住不變的核心，尋找多變的途徑，吸引優質的資源，讓培訓項目順勢啟航，乘風破浪。