“721”法則在諸多領域可以運用，如在企業員工培訓中，指70%的學習經驗來源于工作實踐；20%來源于與他人的交流與互動、吸收團隊成員分享信息；10%則是課堂培訓。

那么，在制定項目、設計產品，甚至是規劃工作職責時，又該如何用好721法則呢？請看本文~

作者：人神共奮
來源：人神共奮（ID: tongyipaocha）
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制定項目、設計產品，甚至是日常工作職責的規劃中，我們如何才能避免前面花了很大精力，但是收效甚微？如何做到有規劃有條理，按部就班朝著目標前進？721法則也許值得你參考。



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從二八法則到721工作法

大家應該都聽說過“二八法則”：工作中20%的工作決定了你大部分的業績，但“二八法則”有個難點沒講——如何識別最重要的“20%”？

怎么辦？重要的“20%”和剩下的“80%”之間，必然是有關系的，理解了它們之間的關系，你才能做到“二八法則”。于是，我根據“二八法則”總結出一個“721工作法”，去理順它們之間的關系。

為了方便大家理解，我先從一個完整的項目、方案或產品規劃開始：一個方案或報告：用“70%的常規內容”去推導“20%的核心觀點”；一個產品或項目：用“70%的常規功能”去突出“20%的核心功能”。那還有一個“10%”是怎么回事？為了不打亂講述邏輯，我放到后半篇再說。

放在一個項目上，大家就好理解了，“70%”和“20%”的關系，打個比方，就像宴請，滿滿一桌菜，20%是指主菜和酒水，70%是其他菜。

主菜體現了這桌菜的風格、規格，是一桌菜的靈魂，也是價值最大的一部分；酒水的作用是提升檔次，因為酒水比菜品的價格更透明。

大廚要設計一桌菜，主人要請客點菜，都是一樣，一定是先定主菜，再根據主菜的風格定其他的菜品，作用是為了烘托主菜，豐富整個餐桌。



可這里有個問題，工作不像點菜，至關重要的“20%”，常常要等“70%”出來之后，才能想到。怎么解決這個矛盾呢？

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先7后2，還是先2后7

常規的工作方法往往是“先開花后結果”：先有過程，再有結果；先擺證據，再出觀點；先有了一般功能，再設計核心功能。

這就是從“70%”到“20%”，先有“70%的常規內容”，再想“20%的核心觀點”；先設計產品“70%的常規功能”，再去定義“20%的核心功能”。

所以很多人做方案或報告，總是從開頭開始，現狀“1、2、3、4……”，分析“1、2、3、4……”，手段“1、2、3、4……”，一步步推下來，一直到結束？這可不一定，通常是做到一半，卡殼了。然后苦思冥想、猶豫拖延、懷疑人性……到最后，算了，硬寫一個結論（或隨便找一兩個產品亮點）吧。

從已知條件到未知結論，一步步推下來，這種方法叫“推理”，以前看福爾摩斯、阿加莎，對推理能力無比渴望，以為只要掌握了這項神奇的技能，掐指一算，就能知道世界上發生過的所有事情。

可事實上，從“70%”到“20%”只是一種呈現邏輯，便于受眾理解，最有價值的核心，并不能單純憑借推理“推”出來。


阿加莎寫推理小說，一定是把關鍵情節——誰是兇手，怎么下手的，怎么掩飾——都想好了，再去豐富前面的情節。

科學家發現一個理論，并不會從現有的理論，推啊推，就發現了新理論，一定是先有了一個假設，再去看現有的理論是否能推導出來。

所以在“721”方法論中，不論產品還是方案，必須先想“20%”，再根據這“20%”，安排剩下的“70%”——思考邏輯跟呈現邏輯是相反的。

我也見過有人寫文章，從頭到尾一氣呵成，但最核心的東西，剛剛寫的時候并沒有，往往是在寫作過程中，才慢慢在心里呈現，只是寫作者經驗豐富，不透痕跡而已。

當然，大部分人就算理解了這一點，也會遇到下一個問題——如果meiyou “70%”，“20%”從何而來？

答案就是兩個字：假設。

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如何得到20%

得到這“20%”，可能是整個工作過程中，最依賴經驗、直覺、平時積累的環節，沒有任何方法可以保證你得到一個漂亮的“20%”。

畢竟，人才和天才就差一個“二”。

最好的可能是你直接就有一個“20%”——你平時對這個問題有所思考，想到了一個東西，而現在剛好是一個把它呈現出來的機會。所以，真正的牛人并不是腦子特別好使，而是平時不斷思考、注重積累的人。

大部分情況下，你只能不停地在“70%”和“20%”之間來回思考，不停的假設、求證、再假設、再求證……

所以，你還是要從“70%”開始做，只不過，你做“70%”，是為了得到那“20%”，在得到之前，“70%”到底是什么，不重要，重要的是它能得到什么結論？

這就好像石油開采之前先要勘探，石油開采和勘探都需要挖個井，但鉆井的目的不同，開采鉆井是為了把石油弄出來，勘探鉆井中為了判斷有多少油，對于鉆井的要求不同。


不同行業，得到“20%”的方法并不相同：

像廣告、研發等一類對創意要求很高的行業，會不停地開頭腦風暴，或者去翻看各種資料，以期忽然獲得一個靈感；



有一些行業是列舉選擇題，你需要把過去所有的“20%”拿出來，一個一個的去驗證哪個更合適；



有些行業是做排列組合，你需要在不同步驟選擇各種答案并組合成不同的方案，比較它們的優劣性；



還有一些行業是改錯題，根據一些條件列出可能的選擇，再不斷改變其中的關鍵條件，看看會有什么奇妙的化學反應……



可如果這個“20%”一直不出來，怎么辦？

如果你是一個作家，沒有這“20%”，你就不會開始真正的寫作。但你不是作家，你只是在完成一項客戶或領導交辦的必須完成的工作，所以，如果到了最后期限，你還是沒有得到滿意的“20%”，也不必糾結，選擇一個目前為止最靠譜的想法吧。

別以為你之前的工作白費力氣了，你仍然會得到一個不錯的方案或產品，因為你思考“20%”的過程，已經讓你的方案和產品更成熟了。

而且，你仍然有機會。在我們用“70%”去呈現一個次優的“20%”時，因為你有了更多細節，有時會忽然發現你真正想要的東西，其核心邏輯可能跟最初的設想相差很大。

解決了從“70%”到“20%”這關鍵一步之后，我們就要來看看這個“10%”到底是怎么回事了。

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10%的不可知風險

恐怖片中，鬼怪不可怕、僵尸也不可怕，最可怕的是未知的東西，“10%”就是這一類未知的危險，那些你完全沒有考慮到，就算考慮到也不知道它們在哪兒的東西，也是影響你的工作成果的最不確定的因素。

比如，請客吃飯，客人的口味是不確定的；

設計的產品與某些已有的功能，甚至與整個大系統是否會發生沖突，是不確定的；
提交方案，上司的很多考慮都是你想不到的，需要配合的同事的想法，你也不知道，故而也是不確定的；

一個方案，如果高度依賴外部環境，而外部環境又不受你控制，同樣是不確定的。


不確定的部分，都是跟人有關的，跟流程有關的，跟外部環境有關，跟系統的復雜性冗余性有關。有些“不確定性”可以通過加倍的努力去確定，但大部分“不確定性”無論如何也無法避免，就算可以，排除的成本也非常之高，因為你根本不知道它在哪兒。



好在普通底層員工能在工作中遇到的“不確定性”因素并不多，其應對，只要遵循幾個基本原則就行了：

不要在“不確定性”上花太多精力

能解決“不確定性”，當然有大價值的，所以它常常被當成“20%”去解決，但“不確定性”常常是不可解決的。尤其是當你試圖把希望寄托在一些不確定的東西上，這很可能導致致命的錯誤，包括但不僅于下面的想法：

在沒有確鑿根據的情況下，盲目投機領導的喜好；
根據自己的喜好，去猜測用戶的偏好；
從自己的利益出發，假設別的同事會配合你；
設計過于復雜別人一下搞不懂的產品
……


為“20%”設計一些緩沖空間

在你的方案或產品中，“20%”可能是完全創新的，而新東西就是“不確定性”的最大來源。

對于人、組織和系統一類復雜的東西，一定要多從壞的角度想：假設上司不喜歡你的方案，你怎么辦？假設同事不配合你，你怎么辦？假設你的產品跟系統不兼容，你怎么辦？……

所以在方案中，你需要留下一些后續再補充解釋的空間，不能把話說死；在產品中，創新的功能一定要有“安全閘”，萬一出了問題，不會影響整個系統。

越是創新的東西，越是要有B計劃、B方案、替代產品。

要有安全邊際意識

所謂“安全邊際”，指你距離某一件糟糕的事件發生還有多大的空間。安全邊際越高，你就越安全。
最核心的原則是：一般的工作用利弊分析就行了，但那些“只能成功不能失敗”的核心工作，要有足夠的“安全邊際”。

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學霸的難題

“721工作法”并不難理解，重要的是“70%、20%、10%”這三部分相互制約的平衡關系，所以，最后再回頭梳理一下：

一個項目、方案、產品由三部分工作構成

70%的常規工作，20%的核心工作和10%的不確定性風險的應對。

“70%”與“20%”的“互生關系”

必須先有貢獻了大部分價值的“20%”，再完成常規的“70%”。但實際工作中，“20%”的核心內容需要由常規的“70%”來激發，因此它們可能是共同產生、相互改變、相互制約的。

“20%”和“10%”的“對立關系”

20%的核心工作，由于其創新性、復雜性，常常會產生10%的不確定性風險；

“70%”和“10%vs.20%”的“調和關系”

既要保證不出現“10%”的意外事件，又要讓“20%”的核心內容有價值，需要我們在常規工作中，使用隔離、降低復雜度、降低預期、B方案等方法去提高安全邊際。



721工作方法論同樣適合于規劃整個工作職責

你要用“70%常規工作”去推動“20%非常規問題”的解決，并避免“10%的不可控事件”的影響。

當然，還需要注意的是，雖然給了“70%，20%和10%”的數值，但實際比例是不固定的：低級員工的工作，大部分都有章可循，除了人際關系之外，不確定性的東西較少；但職位越往上，工作中“核心思考”和“不確定性應對”的比重越高，比值最高可能完全反過來，達到“10%，20%，70%”，高管工作中的人、組織、產品、市場、戰略，大部分都需要在高度“不確定性”的環境下，找到核心價值。

所以，對于高層而言，創新價值與“不確定性”的沖突本身是無解的，答案只在“70%”常規工作中，更多的是靠執行層廣大員工的努力，這也是管理的目標。

而作為普通底層員工，成長就是從純粹到復雜、從確定到不確定、從內部有序體系到外部無序環境、從常規思考到核心思考、從簡單直接到辯證宏觀、從依靠理性邏輯到憑借直覺與信仰……這一系列變化的過程。