沒有取得成功的人，他們不是沒有努力過，只是他們把太多的精力投入到了短期突破上，而不是良好習(xí)慣的養(yǎng)成上。

不是習(xí)慣驅(qū)動的成功，終將成為過去。

任何事物都有它的成長上限。當(dāng)成長上限出現(xiàn)時，首要任務(wù)是打破成長上限，否則其他努力都是徒勞的。很多成長上限是假上限，只要用心，假上限都可以被打破。

往上走會很辛苦，但越往上走，對手越少，反而變得輕松了。工作懈怠的人，自以為輕松，其實身在低處，對手更多，競爭更殘酷。

本文摘編自《成就員工：沈東軍的管理私房課》
機械工業(yè)出版社 沈東軍 著
來源：筆記俠 ID：notesman


一、六個人才檔次，你在哪個級別？

“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”我建議所有管理人員都好好思考一下這句話。

這句話出自《韓非子》，意思是，低水平的人實際上只是依靠自己的能力在苦干；中等水平的人可以運用別人的力量來做事；高水平的人可以激發(fā)別人的智慧來實現(xiàn)目標。

管理人員應(yīng)該具備后兩種能力，不僅能夠激勵團隊成員積極工作，還能夠發(fā)揮團隊的智慧去突破和創(chuàng)新。

1.員工價值究竟如何衡量？

任何組織都有可能與員工產(chǎn)生矛盾，比如員工可能會認為隨著他為組織服務(wù)年限的增加，加工資是自然而然的事情，而組織則認為員工加薪與否跟工作年限長短沒有太大關(guān)系，應(yīng)根據(jù)員工能否為組織創(chuàng)造價值來決定加薪與否。

以影視行業(yè)為例，哪怕是剛?cè)胄械难輪T，只要他能帶來觀眾群和流量，他的報酬就高，而在同一個劇組里，工作十幾年的劇務(wù)的工資就比較有限。

這是行業(yè)的基本共識，即便是劇務(wù)自己，也希望能在一個有流量明星的劇組工作，不然他可能連這份劇務(wù)的工資都拿不到。

究竟如何衡量員工價值？難道工作十幾年沒有價值嗎？

其實我們這時需要進一步追問：這十幾年的工作是否讓他成了一名不可替代的員工？

這種不可替代性才是衡量員工價值的依據(jù)。還是以影視行業(yè)為例，流量明星是相對稀缺的，有獨特的創(chuàng)造價值的能力，所以他們的報酬高。

2.價值來源于稀缺性和不可替代性



我們可以很清晰地找到自己的位置。一個人想要提升自己的價值，不應(yīng)該跟組織較勁，而應(yīng)該跟自己較勁，努力增強自己的不可替代性。

面對殘酷的市場競爭，多數(shù)組織在進行人員優(yōu)化時，通常都會先放棄多余的、可有可無的員工。

每個職場人都希望自己能在一個更好的平臺上工作，毋庸置疑，平臺好了，對每個員工都有好處。所以我們每個人都應(yīng)該幫助這個平臺向好的方向發(fā)展，而從組織的角度來看，則是要淘汰給平臺造成拖累和阻力的人。

我們要重點關(guān)注處于圖上“可有可無”這個位置的群體，通過職能合并、激勵、替換，來激活這個群體。



員工的目標是使自己在組織中變得有價值，讓自己最終成為不可替代的人。

作為管理人員，要能夠識別出“可有可無”的人。在制定績效目標的時候，如果有的員工表現(xiàn)出消極、懈怠、不愿意接受挑戰(zhàn)，他們很有可能就是組織里“可有可無”的人。我們可以通過認知升級來激活他們的能量，幫助他們創(chuàng)造價值。

“有價值但價值不大”的人，是公司員工的主體。他們所在的崗位是有價值的，但是他們自身創(chuàng)造價值的能力有限，所以我們要思考怎么能夠使他們向上發(fā)展，提升自己的重要性。

對于“重要但不稀缺”的人，雖然他們所在的崗位很重要，但是這類人才可能并不稀缺，很容易找到替代者。企業(yè)最歡迎的是圖中最上面的“稀缺”和“不可替代”的人才。

在組織中，員工應(yīng)該經(jīng)常反思自己有沒有獨特的價值創(chuàng)造能力，是否僅僅是一個“可有可無”的人。比如發(fā)明蘋果手機的人和生產(chǎn)、銷售蘋果手機的人，他們之間的價值差距是非常大的。

其實，我們每個人心中早就有了這樣一幅圖，只不過表達方式不一樣。這幅圖的邏輯是，每個人的價值提升背后，一定是自己能力的提升，也就是“不可替代性”的增強。

是否稀缺，取決于能否被替代。每個人要認清自己的價值究竟是來源于自己，還是來源于企業(yè)。不要因為企業(yè)賦予了自己一些短暫的“光環(huán)”，就認為自己是稀缺的。

舉個例子，有人說自己愛好攝影，并拿出他拍的布達拉宮照片向我展示。這時我會思考，究竟是布達拉宮美呢，還是他的攝影水平高呢？我認為把一個看起來很平常的事物拍出美感和寓意的人，才是真正好的攝影師。



我們往往會產(chǎn)生一種錯覺，把平臺的價值當(dāng)成了自己的價值，而沒有思考自己的能力是否真正提升了。

員工價值圖”中還有一個重要的公式：員工價值=能力×價值觀×心智模式。

這個公式告訴我們，提升自己有三個大的努力方向：

第一，提升個人能力；
第二，樹立與公司一致的價值觀；
第三，改善自己的心智模式。

也可以說，每個人的個人能力只占到他的價值的三分之一。即便是在個人能力方面屬于稀缺或者不可替代的員工，一旦他的價值觀與公司的價值觀不一致，他的價值就會打上一個大大的折扣。

最后還要乘上“心智模式”，心智模式就是決定我們?nèi)绾涡袆拥乃季S模式，它反映了未來的發(fā)展?jié)摿ΑＳ行﹩T工在選擇公司時僅僅看薪資高低，那么他的選擇就變成了非常簡單的加減法，而沒有看到乘法、除法，沒有看到更高一層的選擇標準。

對于人才的價值判斷，其實是動態(tài)的。今天你是稀缺人才，但是后勁在哪里呢？明天會怎么樣呢？今天的第一名，也有可能是明天的最后一名。我們要給自己注入持續(xù)發(fā)展的動力。



成長最終還是要靠自己，平臺僅僅提供推動作用，第一責(zé)任人和最受益人都是我們自己。

二、精英小團隊讓組織更健康

什么是精英小團隊？

舉個例子，我們公司的精英小團隊由兩到三人組成，最多不超過五人，五人以上就要拆分為兩個團隊。精英小團隊是由精英成員組成的，它的成員要具備以下三個條件。

第一是思想精英化，這里所說的思想包括價值觀、做事方法和思維方式。

第二是專業(yè)能力精英化，這里所說的專業(yè)能力包括現(xiàn)有能力和學(xué)習(xí)能力。

第三是業(yè)績結(jié)果（賦能）精英化，結(jié)果導(dǎo)向是對職場人士最基本的要求，結(jié)果是一切工作的起點和終點。精英小團隊的成員，需要有強烈的結(jié)果導(dǎo)向，出色的結(jié)果是他們的榮譽。

由精英構(gòu)成的精英小團隊，工作效率更高、賦能效果更好、給公司創(chuàng)造的價值也更大。團隊成員成長更迅速，他們的收入也會更高。

精英小團隊由什么類型的員工組成呢？

采用人為分類法，我們可按莖的形態(tài)將常見的植物分為四大類：草本植物、藤類植物、灌木和喬木。

草本植物，體形一般都很矮小、壽命較短、莖干軟弱。

藤類植物，一般莖長而不能直立，能倚附他物向上攀升。

灌木，是木本植物的一種，沒有明顯的主干、呈叢生狀態(tài)、比較矮小，多年生。

喬木，也是木本植物的一種，樹身高大，由根部生出獨立的主干，樹干和樹冠有明顯區(qū)分，且主干直立，通常高達六米至數(shù)十米，多年生。

參照以上的人為分類法，我們將萊紳通靈的員工分為草本型員工、藤類型員工、灌木型員工和喬木型員工。

草本型員工，賦能力弱、專業(yè)知識差、工作能力一般、缺乏學(xué)習(xí)力，通常沒有自己的愿景和使命。

灌木型員工，是行業(yè)或者專業(yè)里的老兵。他們在某個領(lǐng)域或者行業(yè)里工作時間比較久，仿佛什么都知道，但其實并沒有掌握相關(guān)的核心知識，再加上進取心不夠，沒辦法成為公司棟梁。

喬木型員工，有自己的愿景和使命，看問題有格局，做事有擔(dān)當(dāng)，也愿意學(xué)習(xí)，所以他們的成長空間很大，慢慢會成為公司棟梁。

能持續(xù)給公司帶來價值的顯然是喬木型員工。要想擁有更多的喬木型員工，一方面需要在公司內(nèi)部尋找喬木型員工的苗子，重點培養(yǎng)；另一方面要在社會上尋找喬木型員工，把他們請進公司并委以重任。



一個喬木型員工的價值，是草本和灌木型員工的數(shù)倍乃至數(shù)百倍。公司的資源是有限的，所以就要清除草本型員工，限制灌木型員工，騰出更多的空間讓喬木型員工發(fā)展。

喬木型員工是在實際工作中通過賽馬賽出來的，而不是通過相馬相出來的。公司各部門實行的“精英小團隊”計劃，就是希望能“賽出”更多的喬木型員工和喬木型精英團隊，并為他們提供更多的收入回報和晉升空間。

如何成長為喬木型員工呢？

關(guān)鍵是要確立自己的愿景和使命，一個人在成長過程中難免會遇到挫折和困難，甚至委屈，如果沒有自己的愿景和使命，很容易被困難嚇倒，被短期利益誘惑。

灌木型員工沒有成長為喬木型員工的最主要原因就是沒有愿景和使命，或者格局低。

有愿景和使命的員工，他們是從客戶的角度看問題，是從未來的角度看問題。而灌木型員工則是從自身短期利益的角度看問題，沒有遠大的目標，雖然也能成活，但很難成才。

我們說灌木時往往會說“灌木叢”，因為灌木型員工沒有自己獨立的主張，往往喜歡和有同樣特點的人“抱團取暖”。而喬木型員工有自己獨立的思考、判斷和人格。

藤類植物不能直立，只能依附在別的植物或支撐物（如樹、墻等）上，是通過纏繞或攀緣獲得生長的植物。若沒有支撐物可以依附，它們也可能長成灌木。

藤類植物為了和木本植物爭奪陽光、營養(yǎng)，會纏繞木本植物，如果不把它們清除，木本植物最終會被它們絞殺致死。



在企業(yè)里，我們周圍也有一些“藤類植物”。雖然他們把自己偽裝成“喬木”，但本質(zhì)上卻是“藤類植物”，他們或工作不主動，或缺乏獨立思考，或?qū)I(yè)能力、學(xué)習(xí)能力不足，或?qū)嶋H賦能價值有限，并且喜歡拉幫結(jié)派，當(dāng)別人努力工作時，他們卻在一旁說風(fēng)涼話，用“藤類植物”的惡習(xí)影響和腐化其他員工。

這樣一來，一些本來是喬木型員工苗子的潛在人才，很可能被纏繞、絞殺。

企業(yè)發(fā)展需要輕裝上陣。除了要“拔草本、限灌木”，還要警惕有掩飾性和潛在威脅的“藤類植物”，這樣才能將更多的資源和機會留給“喬木”，為喬木型員工創(chuàng)造更好的生存和發(fā)展空間。

同樣，我們在組建精英小團隊時也要剝離依附性強的“藤類植物”，遠離“藤類植物”帶來的熵，打造更輕盈、更精干、更有戰(zhàn)斗力的精英小團隊。

三、成功不難，只要找到你的小飛輪

據(jù)我觀察，成功的人和成功的公司，甚至是國家，在走向成功的道路上，絕大多數(shù)都運用了飛輪效應(yīng)。

1.大三角飛輪效應(yīng)

英國之所以能夠成為19世紀的世界強國，很大程度上是因為它實施了歐洲、美洲、非洲大三角飛輪效應(yīng)戰(zhàn)略。大三角貿(mào)易是世界經(jīng)濟史上的一個重要概念，實際上就是16～19世紀歐洲商人在美洲、非洲和歐洲之間進行貿(mào)易，這三大洲連起來，正好是一個大三角。

大三角貿(mào)易的標準貿(mào)易路線如下。

第一步，歐洲商人把工業(yè)品、朗姆酒、槍支從歐洲運到非洲，在把這些東西賣了以后，就地購買黑人奴隸。

第二步，把黑人奴隸從非洲運到美洲，賣掉以后，購買美洲生產(chǎn)的糖、煙草和白銀。

第三步，把美洲的東西運回歐洲賣掉，再采購歐洲的產(chǎn)品。這樣的貿(mào)易循環(huán)就是大三角貿(mào)易。

基于此，英國的貿(mào)易就形成了一個不同于普通貿(mào)易的飛輪效應(yīng)。



2.飛輪效應(yīng)的核心是相互賦能

“飛輪效應(yīng)”是指一個公司的各個業(yè)務(wù)模塊會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始，使這些齒輪從靜止到轉(zhuǎn)動需要花費比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉(zhuǎn)動起來，這些齒輪就會轉(zhuǎn)得越來越快。

飛輪效應(yīng)的核心是指：公司內(nèi)各模塊或者員工的學(xué)習(xí)、生活和工作之間相互賦能，相互促進，使自己和對方的業(yè)績都得到提升。

當(dāng)年淘寶上線時，與淘寶類似的企業(yè)有很多，如易趣網(wǎng)、3721網(wǎng)、慧聰網(wǎng)等。讓淘寶異軍突起的是馬云發(fā)明的支付寶，當(dāng)年網(wǎng)購最大的痛點是消費者對商家不放心，支付寶可以讓買家見了貨、滿意了再付款，從而解決了消費者的擔(dān)憂。

支付寶有效地對淘寶進行了賦能，因為支付寶的賦能，淘寶的業(yè)務(wù)呈指數(shù)級增長。淘寶業(yè)務(wù)的增長又反向賦能了支付寶，讓支付寶成了國內(nèi)首屈一指的金融機構(gòu)。這兩個企業(yè)的相互賦能所形成的完美飛輪效應(yīng)成就了兩個世界級的企業(yè)。

個人要想成功，也需要形成自己的飛輪效應(yīng)。很多員工認為只要自己努力工作就可以了，但其實一個員工在職場上的成功需要眾多要素的支撐，單純靠提升業(yè)績其實很難成功。成功的人往往都能充分利用飛輪效應(yīng)。

3.雙贏思想是形成飛輪效應(yīng)的開始

智者善于形成飛輪效應(yīng)。要想形成飛輪效應(yīng)，需要有大局觀，能夠系統(tǒng)地、全面地看待世界，能夠深刻領(lǐng)會為別人賦能的本質(zhì)就是為自己賦能。

要想形成自己的飛輪效應(yīng)，一定要有雙贏思想，當(dāng)兩個以上的主體都有雙贏思想的時候，飛輪效應(yīng)就容易產(chǎn)生了。

我們的工作一旦著眼于飛輪效應(yīng)的形成，我們的認知水平將隨之提升，我們就能在更高的層次上開展工作了。

四、復(fù)盤，讓你精進每一天

俗話說，“千金難買早知道，萬金難買后悔藥”。這個世界上當(dāng)然沒有后悔藥，不過有一種和后悔藥效果接近的“藥”，叫“復(fù)盤”。

后悔藥的作用是改變已經(jīng)發(fā)生的事。復(fù)盤，雖然不能改變已經(jīng)發(fā)生的事，但是它能讓你以后所做的事不出現(xiàn)你不想要的結(jié)果。

同樣工作了五年，為什么有的人能力基本沒有提升，有的人能力突飛猛進？那些能力基本沒有提升的人，幾乎是一直在重復(fù)自己過去的做法，即使有錯誤，也沒有發(fā)現(xiàn)，更談不上改正。而能力突飛猛進的人，更善于復(fù)盤和反思。

復(fù)盤原是圍棋里的一種練習(xí)方法，后來被借鑒過來應(yīng)用到組織中。復(fù)盤既可以是員工個人復(fù)盤、部門季度復(fù)盤，也可以是組織戰(zhàn)略復(fù)盤、重大項目復(fù)盤等。

復(fù)盤不同于一般意義上的工作總結(jié)，它有著自己獨特的管理流程和邏輯。復(fù)盤的目的就是讓員工個人和團隊改善績效，不斷精進。

復(fù)盤四步驟：

第一步：列出目標和結(jié)果的差異。

第二步：分析原因（找到成功要素和失敗原因）。

第三步：總結(jié)規(guī)律。

第四步：將總結(jié)出的規(guī)律運用在后續(xù)的行動中。

績效優(yōu)異的團隊也要通過復(fù)盤找到成功的原因，在未來工作中持續(xù)發(fā)揮自己的長處，同時通過復(fù)盤，找到相對的短板，讓短板也發(fā)展成長處，為未來取得更好的業(yè)績打下基礎(chǔ)。

1.復(fù)盤提升團隊凝聚力，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)

復(fù)盤過程是一個共創(chuàng)的過程，需要每個員工都參與其中，都了解部門的使命和目標，都明白自己和部門的使命與目標的關(guān)系，增強責(zé)任感和榮譽感。

通過復(fù)盤，可以讓員工從整體上來看待自己的工作，引導(dǎo)員工采用結(jié)果導(dǎo)向來開展工作。團隊復(fù)盤可以讓員工在復(fù)盤中相互了解，提升團隊凝聚力。

復(fù)盤的過程是反思的過程，但反思不是批評我們的行為，而是看我們做事和思考的方式對不對，找到問題的根源所在。

比如執(zhí)行力差，就要找到執(zhí)行力差的原因在哪兒。是執(zhí)行的人不行，還是沒有套路？或者是有了套路，但套路需要優(yōu)化，還是考核或激勵方式不對？



如果我們沒有找到問題的本質(zhì)所在，那么這個問題在今后的工作中一定還會出現(xiàn)。要通過復(fù)盤來發(fā)現(xiàn)問題，找到問題的根本原因，然后通過算法或套路來徹底解決問題。

2.要避免復(fù)盤流于形式

復(fù)盤非常容易流于形式，所以必須把復(fù)盤納入公司的基礎(chǔ)管理架構(gòu)，對其進行有效管理。對管理人員要進行復(fù)盤方面的專業(yè)培訓(xùn)和管理。

每季度要對各部門的復(fù)盤工作進行271排序，讓復(fù)盤工作真正成為各部門推動業(yè)務(wù)進步、員工成長、組織賦能的重要抓手。

愛因斯坦說：“復(fù)利是世界的第八大奇跡。”

所謂復(fù)利效應(yīng)，其本質(zhì)就是：做事情A，會導(dǎo)致結(jié)果B，而結(jié)果B又會反過來加強A，如此不斷循環(huán)。

正如滾雪球，雪球粘上的雪越來越多，變得越來越大，而越來越大的雪球又能夠粘上越來越多的雪，如此不斷重復(fù)，雪球會大到不可想象。

知識和能力也有復(fù)利的特點。復(fù)盤就是讓你的能力不斷產(chǎn)生復(fù)利的效果。而且我相信，能力的復(fù)利效應(yīng)必然會帶來財富的復(fù)利效應(yīng)。