距新冠疫情爆發已兩年有余，企業培訓工作在經歷了最初的慌亂后，也基本恢復了常態。現在看來，疫情給企業培訓工作帶來的，更多是一種快速發展的助力，把大家逼出舒適區，在原本必經的道路上來一次加速跳躍。



那么，疫情之下的培訓項目應該怎樣設計？請看本文，來自今日頭條培訓總監的干貨分享~



作者：岳建軍 今日頭條培訓總監

來源：培訓雜志



后疫情時代的培訓并非要顛覆過往或是走上分岔路，更不能簡單地歸結為全部投入線上培訓。當下，我們應更加牢記培訓工作的“初心”，擠出以往培訓工作中的“水分”，加強組織和業務視角，更關注“投資回報”，并提升敏捷和實用性。

學習項目是企業培訓工作開展的基本立足點，其所受到的疫情影響，使企業培訓在需求、內容、形式、效果評估等方面都發生了變化。需要強調的是，即便沒有疫情影響，這些問題依然存在，但疫情使之顯得更加突出和急迫。

學習項目設計和運營的關鍵節點


需求之痛
“有一種冷叫我媽覺得我冷”

“現在你們做的那些培訓，感覺很多都是我們自己不冷，你們非得覺得我們冷。”

這是某業務負責人給我反饋的原話，聽完之后些許尷尬。

翻譯過來就是：“我們不覺得有需求和痛點，你們非得安排我們來培訓。”

培訓團隊的小伙伴聽完后反應不一——

有的委屈：“我們辛辛苦苦做了半天，學員現場反應很好，氣氛很熱烈，感覺他們很需要啊”；
更多的是不屑：“我們是站在更高和更長遠的格局上看問題的，他們不懂……”

培訓需求確定不準，輕則學員參訓動力不足，熱情不高，效果不顯；重則如上述業務負責人，抱怨浪費員工時間和浪費企業資源，辛苦工作后反倒把“路人”變成了“仇人”，得不償失。

疫情時期，多數企業更加注重資源的投入產出價值，學員聚集成本更高（疫情風險），所以培訓需求要更精準，不能再有“瞄準一個大概方向就胡亂開槍，總有一槍能蒙準”的僥幸想法。

培訓需求確定的過程，就像賽跑時辨認終點的方向，裁判讓往西，你非得往東，肯定贏不了比賽；即便往東更有道理，也必須設法引導裁判發現往東跑的價值和必要 性，并達成共識。

同時，這也像是確定工作做完后找誰來“買單”，要搞清楚買單的責任人和原因，并盡量跳出“我認為……”“我覺得……”“按道理說……” “看人家誰……”這種以自我為中心的想當然的句式。

加強關注四層面需求

在疫情影響下，我們可以更多關注四個層面的培訓需求：

戰略層面

遇到疫情這種突如其來的變故，企業需要制定新的發展戰略或調整新的發展方向。從而，戰略的產生過程、業務方向的碰撞與探索、變革與轉型的宣貫動員、新組織能力的培養、員工特定戰略能力和素養的提升等方面，都提出了新的培訓需求。

文化層面

受疫情影響，企業所倡導思維方式和決策方式可能發生轉變，溝通方式也可能會發生較大的變化，例如疫情后很多企業采取了遠程管理和線上溝通。在此背景下，如何營造新文化氛圍、提升團隊凝聚力、激發員工士氣，以及如何構建支撐文化落地的能力體系等，同樣是新的培訓需求痛點。

業務層面

疫情來襲后，原有業務的升級轉型、新業務模式的探索、業務發展轉型中出現的各種問題和風險挑戰等不可避免，培訓部門都可以介入其中，助力解決。

員工層面

在新戰略方向、新文化倡導、新業務模式下，組織對員工會產生新的能力和狀態要求，而員工個人職業和能力發展路徑也會因此發生新變化。



員工培訓需求調查，不能是唯一

有些公司培訓需求的主要甚至唯一來源是所謂的“員工培訓需求調查”，以問卷形式大規模收集員工想上什么課，然后據此安排培訓計劃。

然而，如果是基于員工個人發展的需求調查，僅可作為交叉驗證的參照，不可作為培訓工作開展的唯一需求來源。

就像在醫院，醫生不可能僅憑病人自己的感覺和意愿提供治療方案，必須在結合各種檢查結果后得出綜合結論。通常而言，“病人”不具備相關專業知識，無法給出客觀、科學的判斷。



內容之殤
“我就需要一個數，你非得給我一張表”

“我就需要一個數，你非得給我一張表”。

這句話精準描述了企業內部培訓的一個基本特點，就是“給得多”——培訓以“知識密度最大化”為基本考量，學習項目中塞滿了高強度的教學活動，課程中擠滿了干巴巴的知識點。

殊不知，人的學習吸收是有基本規律的，多數人不太可能一次性記住太多知識點，而課后遇到真實問題時，也很難從海量知識點里精準找到自己需要的那一個。

疫情時期，學員集中要慎重，培訓時間更加寶貴，所以要求培訓內容更精準。一次給到100個知識點但學員什么都記不住，必定不如一次教授1個知識點且將其打通打透，讓學員記一輩子。



精準定位核心痛點

需求不明確、痛點定位不精準的情況下，內容必然或多而雜，或嚴重跑偏。因而，我們在需求分析階段不要試圖想著通過一次培訓就能解決所有問題，而是要非常明確眼前需要解決的最核心問題是什么。

調整項目基本邏輯

在設計學習項目階段，可以更多使用“知識精準輸入+實際場景鏈接+練習固化+課后跟進轉化”的強化邏輯，盡量避免“知識輸入+知識輸入+知識輸入+……”的累加邏輯。

說學員能聽得懂的話

把學員不知道的知識，以“通俗易懂”的方式傳遞給學員，并以一定的方式使其理解和掌握，這是培訓工作者的基本責任之一。

不幸的是，當下部分培訓人員反其道而行之，張口即是各種理論、概念、術語，試圖彰顯自己的專業性。然而，這種情況造成了極大的溝通障礙，原本淺顯易懂的道理反而被復雜化、難以理解。考慮到培訓效率，在培訓內容上“說人話”，降低溝通和理解成本，也是疫情時期對培訓內容的基本要求。

“好為人師”應有限度

有的年輕學員對待學習愈發缺乏耐心，培訓人員經常聽到他們的反饋是“你不用給我講那么多為什么，直接告訴我怎么做就好了”。

顯然，我們不能只傳授做法卻不說明背后的原因和背景。“知其然并知其所以然”能更好地幫助學員理解和掌握新知，助其舉一反三。

但在這個過程中，講師一定要充分克制“好為人師”的沖動，不能無限制地往外延伸背景和知識點。說得越多，越有可能淹沒掉真正想要學員記住的重點。



形式之誤
“形式大過內容是心虛的表現”

“形式大過內容是講師心虛的一種表現”，這句話通常用來形容那些還不太成熟的“職業”講師，套用到企業培訓工作也同樣適用。

疫情時期，線下培訓難以開展，部分培訓人員開始無差別地把線下培訓搬到線上。即便是疫情開始之前，也有很多培訓處于“場上熱熱鬧鬧，講的啥一概不知”的狀況，這都是濫用培訓形式的典型表現。

形式須為內容服務，內容須為需求服務，需求須從組織和業務痛點中產生，這是基本的邏輯。脫離該邏輯單獨搞“形式”，多半是“耍流氓”的行為。



不是所有內容都適用線上

不同目的、不同內容的培訓應采用不同的形式，不是所有培訓內容都適合轉移到線上。比如，知識類內容只要上課聽過就能吸收，較為適合線上講授；而技能類培訓需反復練習，即便搬到了線上效果也難以達到預期。因此，在決定用線上培訓形式時，務必要考慮清楚內容的適配度。

掌握線上培訓四大關注點

通過近年來線上學習的實踐，我發現需要掌握四大關鍵。

第一，注重平臺的便利性

盡可能借助員工工作或生活中高頻使用的平臺作為入口，如OA、微信等，少開新入口，否則會存在導流問題。

第二，注重內容的自制性

具備本公司特色的內容深受學員歡迎，哪怕粗糙一些，在針對性和學員參與度上，也會比外購課程高。因此，可以公司內部開發內容為主，外購內容作為補充。

第三，注重運營的完整性

線上培訓絕非把課程往線上平臺一扔了之，一定要伴隨著非常精細化的運營動作，包括活動運營、課后跟進、線上線下混合式學習設計等。對于企業培訓人員來說，這是成功開展線上學習項目的關鍵。

第四，注重調性的鮮明性

與運營互聯網產品類似，線上學習項目或專業，或年輕，或有趣，需要具備自己鮮明的調性，才能在受眾心中留下深刻的印象。這是與線下學習項目的較大不同之處。



評估之尬
“他們覺得你是個好人，然后拒絕了你”

“平時，業務部門都說培訓崗伙伴是好人，但360度評價的時候只給出了勉強及格的分”——出現這種情況，多半是定位出現了問題。

培訓部門被看成“錦上添花”的部門，而培訓工作被當成了一種可有可無的員工福利。如果沒有真正的觸及到業務的核心利益和痛點，或者培訓的價值沒有被公司和業務部門真正看到，上述現象就 會很常見。尤其在疫情背景下，企業對于培訓效果和價值的預期會越來越高。

培訓人員要堅持不懈地探索培訓工作中具備業務視角的、可以看到的“價值”，以確保培訓工作得到客觀公正的評價。這既可以在因疫情而造成公司發展動蕩的時候“保住性命”，也可以避免這種“他們十分感動于你的工作，然后拒絕了你”的尷尬。

如何評估培訓工作的業務價值？面對這個問題，可能80%的培訓人員會告訴你，這是個世界性的難題，想做到柯氏第四級評估太困難了，然后在“反正大多數人都做不到”的自我催眠中變得心安理得。

然而這種“心安理得”在企業和業務部門的視角里，就變成了一種強詞奪理：你花了公司的資源，占用了員工的時間，然后“心安理得”地讓公司不要追問你回報是什么……世界上恐怕沒有這么好做的工作。


敢于“強行”建立關聯

在培訓結果和業務結果之間如何建立關聯？

客觀上看，我們可能永遠也無法精準地排除環境、市場、員工狀態等外在因素的影響，但重要的是要敢于開始，要能容忍“模糊地帶”的存在。起始階段，培訓結果和業務結果可能感覺“八竿子都打不到一起”，但只要堅持不懈地推動，這種“模糊地帶”會越來越小，二者關系會越來越清晰。更重要的是，這個過程會逐漸贏得企業和業務部門的信任。

培訓和業務結果之間的關聯方式有很多種，一種最基本的模式是訓前訓后對比。

第一步，在需求澄清階段，要與需求部門的主要負責人明確幾個問題：想解決的核心問題和痛點是什么？關鍵人群是誰？期待其改變哪些行為？哪些業務指標可以反映行為的改變？

第二步，監測這些業務指標的訓前訓后變化即可。

將自己定位為“業務部門”

培訓部門是職能部門還是業務部門？
相信多數培訓人員都把自己當成了前者。

這是很危險的情況，當諸如疫情這種危機來臨時，企業在困難時期第一批考慮撤掉的或許就是培訓部門。所以，我建議培訓部門都要以業務部門的標準來要求自己，要以“商業產品”的眼光來看自己的培訓項目。

企業在決定推出某個產品之前，一定會有精細化的需求分析和商業計劃，上市之后必然看重投資回報。培訓作為企業的“投資”之一，當然會被要求有“回報”。所以，不要隨便開始一個培訓項目，也不能隨便結束一個培訓項目。

綜上，對于后疫情時代的學習項目設計而言，外部環境是影響因素，不是決定因素，所以要堅守學習的基本規律和培訓工作的基本初心。主動跳出舒適圈，在培訓工作各個環節都不再“想當然”，使其更加敏捷和實用，更貼近業務價值，才能更好地在“后疫情時代”存活和發展。