職場人常常在思考“我的工作價值到底是什么？”，要解決這個問題，你只需要建立一個議題，再按照步驟推進，掰開揉碎一點點思考，終會找到自己想要的答案。

今天帶給大家的是來自于日本作家安宅和人所著的《麥肯錫教我的思考武器》，深度好文，相信可以為大家提供更好的思維方式，幫助大家在生活和工作中取得成功。

內容來源 | 摘編自大象出版社
《麥肯錫教我的思考武器》安宅和人（日）著



本文共計7893字
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為什么有些人在面對工作和問題時，邊做邊思考，急忙動手處理和解決問題，但卻是“事倍功半”的敗者之路？

而有些人做事開始雖慢，但成果優秀突出，呈現“事半功倍”的效果？

這是因為很多人都陷進了常識思維，比如說“提升結果的效率和質量”“知道越多越聰明”“快速完成每一件事”“拿數據說話”等，導致這些人常常無法掌握每天工作中發生問題的本質。

我們做事為什么需要思考？

有句話說：“如果你手上只有槌子，任何事物看起來都像釘子。”如果弄不清事件的目的單純去做是很危險的。

只有思考問題的本質是什么，交出有價值的成果，才能達到“事半功倍”的效果。

怎樣才能交出有價值的成果？拋棄常識思維，一切從議題思維出發。

什么是

議題


1.議題的定義

何為議題？交出有價值成果的生產技術的目的，正是“議題”，議題即問題。

如果要交出有價值的成果，就要了解議題并從議題出發思考，可以讓計劃進度大幅提升，還可防止發生混亂。

看不見目的地的行動會讓人感覺很辛苦，但只要看見終點，力量就會涌現。

2.好議題應具備的三要素

世上大部分被稱為“問題”或是讓你想要查查看的問題，大多數都不是當下真正有必要立刻找出答案的問題。

因此我們要特別注意，不是所有的議題都值得思考，我們需要思考的是“好議題”，不要被“假議題”迷惑。

所謂“好議題”，就是可以讓自己或團隊振奮起來，而且經過完整驗證，其效果更可讓接收者不禁贊嘆的。它有三個共同點。

① 屬于本質性的選項

有本質性的選項就是關鍵性的問題，好的議題必須是一旦找出答案，就會對之后的討論方向產生重大影響。

以某連鎖便利商店檢討“整體營業額下降”為例，一開始檢討原因時，可能會提出“究竟是‘店鋪數量減少’，還是‘每一家店鋪的營業額下降’”的議題。

若是前者，該課題就是討論店鋪擴展速度或者是店鋪的撤店及加盟退出率；若是后者的話，問題就在于展店及運營方式。

無論哪一種可能都會讓人認為“有道理”，但實際上大多數會自認為“商品本身很好，是銷售方式不對”“問題一定是出在于店鋪的擴展上”等，于是貿然采取行動。

先查明最大的分歧點是很重要的。


② 含有深入的假說

加深假說的程度，一個很簡單的方法就是“列出人們普遍相信的事項，從中找找有沒有可以推翻的部分，或利用不同的觀點也可以說明的部分”。

舉個例子，在20世紀40至70年代，生物學界有一個大型議題是：“生命體的能量吸收是如何進行的？”

作為食物被攝入體內的碳水化合物在細胞內進行分解，最后變成水和二氧化碳，這時候“燃燒”所釋放的能量大部分都成為腺苷三磷酸（ATP，adenosine triphosphate）——一種磷酸化合物——而被吸收。

這就是呼吸的本質，且成為所有生命活動的直接能量來源。

關于這個能量的吸收，大部分人之前都認為與其他生物化學反應一樣，是“在細胞內的連鎖性化學反應”，但英國生物化學學者彼得·米切爾（Peter Dennis Mitchell）主張是“在離子穿透過粒線體膜的時候產生吸收”，并且加以證明。

于是解開世紀大問題的米切爾于1978年得到諾貝爾化學獎。

③ 可以找到答案

即使具備前兩個共同點，也有無法找出明確答案的問題。

費曼（理查德·菲利普·費曼）說，必須認識到的確存在“目前幾乎不可能找到答案的問題”的事實，且不要在這類問題上花時間，這是很重要的事情。

也許有人會質疑：“有那樣的問題嗎？”但其實有很多問題是無論用什么解決方式，都不可能用已有的辦法或技術找到答案。

例如定價的問題。“如果三至八家企業占據了大半市場（實際上大部分的市場都是這樣），該如何設定商品定價？”

這實際上是非常難的問題，至今仍沒有明確的“固定程序”，也就是沒有可以經過分析找出確切答案的方法。

所以找到答案，是查明“是否可以用既有的方法，或現在可著手進行的解決方法找出答案”。




如何搭建

思考議題的邏輯


很多人會走上事倍功半的“敗者之路”，是遇到問題時，為了解決問題而立即動手嘗試各種可能。其實，真正首先需要做的是搭建議題思考的邏輯，在這里我有三個步驟。

1.查明議題

一般人看到問題，很容易首先就想“趕快找到答案”。但是，真正應該做的是判斷該解答問題本身，也就是“查明議題”。

要查明議題，就需要判斷“實際上有沒有震撼力？”“能否以具有說服力的方式驗證？”“是否能夠傳達給接收者？”這些問題，這時就要有某種程度的經驗與“選擇力”。

如果沒有先查明“什么有必要找出答案”這個議題就來處理問題，之后一定會產生混亂，目標意識會變得模糊，從而做了許多無用工。

比如，團隊內部查明議題時，先針對“這是為了什么而做”統一共識，并訂好“折返點”，一次無法完成，就多花幾次時間進行檢討。

值得注意的是，在工作或研究經驗尚淺的時候，不建議一個人進行查明議題的工作，因為你可能會有很多像是“如果可以驗證這個問題的話，我就很厲害吧！”這樣的想法。

在這樣的情況下，找個可靠的商量對象是最簡便快速的方式。

2.驗證議題

如何驗證議題呢？有三種做法。

① 確定“自己的立場是什么？”
為了避免在展開行動后還在思考“議題是什么”的結果，需要事先建立具體的假說，讓該找出答案的議題明確化，絕對不要說“不試試看怎么知道”這種話，在這時候能否站穩腳跟、堅持到底，對后續的影響將非常大。

比如，你和下屬分配工作時說：“某某人，你先針對快要實行的新會計準則做一下調查。”可以換成具體的假說，即為“在新會計準則下，對我們公司利潤的影響是否達到一年一百億日元的規模？”


② 凡事都化為“語言、文字”

當出現“這就是議題嗎？”“這就是要查明的地方嗎？”的想法時，馬上用語言表達出來是很重要的。表達出來才會更明確地認識到自己該如何看待這個議題、想要弄清楚的是哪兩者的分岔點。

把準備徹底執行的議題與假說寫在紙上，就會知道“究竟想要說什么”目前落實到什么程度；轉化為語言時，有一時語塞講不出來的地方，就表示沒有找到議題所在。

例如，我在剛進入職場時，腦中會浮現許多點子，但無法將點子落實語言，想說的話無法順利傳達給周圍的人兒，因而受了很多苦。

于是，我開始有意識地反復提醒自己“將議題轉化為語言或文字”之后，把想到的想法寫在紙上，并向別人表達出來，過了一段時期，工作忽然變得輕松起來。

不用語言或文字明確表達是許多人的思考習慣，所以我建議各位讀者，必須刻意進行自我訓練。

在查明議題和驗證議題之后，需要搜集數據用作驗證議題的線索。


③ 搜索線索驗證

如何獲得驗證議題的線索呢？

技巧一：接觸一手信息

所謂的一手信息，就是沒有經過任何人過濾的數據。

以制造生產為例，站到生產線與調度的第一線（現場），與第一線人員聊一聊獲取第一手信息。如果時間允許，一起動手進行某項作業等。

技巧二：掌握基本信息

從一手信息中獲得感覺，同時將世間常識和基本事項在某種程度上加以整合，按照MECE（即Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,亦稱“彼此獨立，互無遺漏”）原則快速掃描（調查）。

一定要特別注意“避免只憑自己的想法就拍板定案”。首先應確定所處理課題領域中的基本知識。

比如，在商業上推敲業務環境只要持續觀察下述要素：

a.業界內的競爭關系
b.潛在進入者
c.替代品
d.業務下游（顧客、買家）
e.業務上游（供貨商、供應企業）
f.技術和創新
g.相關法規

學會觀察上述要素的發展后，在掃描中確定“數字”“問題意識”“架構”三點即可。

技巧三：不要搜集過頭或知道過頭

第三個技巧是刻意地將搜集信息的深度保留在概要階段，也就是“不要做過頭”，包括搜集過頭或知道過頭。

用于搜集信息的努力、時間和其所獲得結果的信息量，在某種程度上呈正比關系，一旦超過某個程度時，迅速吸收新信息的速度就會慢下來，這是“搜集過頭”。



“知識”的增長不一定會帶動“智慧”的增長，反而必須經常持有一個觀念——信息量在超過某個程度之后，將會造成負面效果，這是“知道過頭”。



比如，一流企業已經招攬了眾多業專家，卻還以高薪雇用顧問，這是企業主“知道過頭”。

3.確立議題

確立議題有五種方法。

① 刪減變量

比方說，“商品購買行為”涵蓋的范圍太大，可以將商品領域限定為“數字家電”。如果這樣仍然范圍太大的話，就再將討論的對象縮減為“數碼相機”“打印機”等。

② 可視化

比方說，在討論“店鋪中的陳列方式”時，可以排列出相互的關系并制成圖畫。重疊擺放的物品就畫成上下重疊，于是就很容易看出哪里和哪里的聯結還不夠清楚，或哪里和哪里的排列會有問題等這些需要查明的地方，而這就是議題。



③ 從最終情形倒推

要快速整理議題的擴展時，可以從“究竟最終想要的是什么？”開始思考，這也是很有效的方法。

例如，想要思考自己三至五年的中期事業計劃時，設計“想象中的情形與到達目標的正確路徑”，正是成為“最終想要的成果”。然后再更進一步思考要知道什么才能決定“愿景”。

④ 反復問“So what?”（所以呢？）

如果提出當作議題的口袋選項中，多數是一看就是理所當然的問題時，反復問“Sowhat?（所以呢？）這個假設的問題，將會非常有效果。

比方說，設定“全球氣候變暖是錯誤的”的議題，會如何呢？

其中，究竟什么是“錯誤的”說得不清不楚，自然無法找出答案。

對這個句子詢問“所以呢？”回答若是：全球氣候變暖，并不是全球一致共通發生的現象。

至少可以看見一個該找出答案的重點（氣候變暖的狀況在全區域內是否一致）。只是，各地區的氣候當然多少會有差異，所以這還不足以成為議題。

于是再進一步深入問“所以呢？”回答若是：全球氣候變暖現象，只有北半球部分地區發生。

限制地點，若加上說：被視為全球氣候變暖根據的資料都以北美及歐洲為主，地點有偏向性。

則驗證的重點就成為明確的議題。

再進一步針對定義模糊的部分“刻意地”繼續問“所以呢？”：主張全球氣候變暖者的資料，不只地點偏向于集中在北美及歐洲，數據的獲得方法或處理方式也有失公正。

如此一來，該找出答案的重點就成為更明確的議題了。

反復問“所以呢？”以進一步驗證議題的工作相當累人，建議大家與其一個人拼命，不如以團隊的力量一起用頭腦風暴的方法進行較好。



⑤ 思考極端的實例

當要素與變量牽涉在其中時，嘗試將幾個重要變量先填入極端的數值，就能看出哪個要素的變動會成為關鍵。

例如，假設在以會員為對象的生意上，面臨收益無法提升的問題。可能存在“商品營業額”“會員費”“招攬廣告”等變量，哪個變量真正對提升收益有效果，并不是那么容易就可以看得出來。

這時候如果將“市場規模”“市場占有率”等基本要素填入極端的數值，將會發生什么事？

假設“市場變成十倍，或變成五分之一的話”“市場占有率變三倍，或變三分之一的話”，再進行思考。

如果能像這樣將關鍵的要素選項縮減至三個左右，那么就可以看清楚“將來哪個要素在本質上真的會有巨大影響力”，從而將之定為議題。

如何快速提高

議題解答行動力


想要快速提高生產力，最為關鍵的是查明真正有意義的問題，提高解答行動力。

1.提升議題分析能力

提高解答行動力，讓生產力大幅提升的工作就是發展故事線（亦稱故事情節、劇情），并對這個故事線進行圖解、制作連環圖，兩項結合起來稱作“議題分析”。

其中發展故事線為文字層面分析，圖解、制作連環圖為視覺圖像分析。

① 文字層面分析議題

發展故事線是提高解答行動力的文字層面分析方式。分為“分解議題”和“根據經過分解的議題組建故事線”。

第一，分解議題。

分解議題時，針對到目前為止找不到答案的議題著手進行分解，直到可解答的大小為止。

注意一定要分解到“彼此獨立、互無遺漏”的程度，而且每個次要議題都要“具有本質意義，且不能再往下分解”。

比方說，如果以“雞蛋中各種成分對健康的影響”為主要議題，次要議題大概就需要將蛋白與蛋黃等成分分開單獨討論。

很多人會把次要議題設定為像白煮蛋切片一樣，全是些大同小異的內容。雖然彼此獨立、互無遺漏，但這是無法比較、找不出答案的無意義分解。



分解議題并針對各個議題找出假說，自己最終想要傳達的內容自然而然變得大家非常明確。

第二，根據分解后的議題組建故事線。

思考應按照什么樣的順序排列次要議題，傳達出最終想要說明的內容。

組建故事線有兩個模版，一是“并列‘為什么？’”，一個是“空、雨、傘”（確認課題、深挖課題、做出結論）。

并列“為什么？”是很簡單的方法，就是針對最終想傳達的信息，將理由或具體的實施方法以“并列”的形式列出，以此支持該信息。

例如，最終想傳達的內容是“該投資案件A”時，至少需要以下三個觀點，并排列出各自的“為什么”。

第一“為什么案件A有吸引力呢？”

第二“為什么該著手處理案件A？”

第三“為什么可以著手處理案件A？”

通過“第一、第二、第三”這種類型的說明可能更為淺顯易懂。

空、雨、傘（確認課題、深掘課題、做出結論）模板就是以支持最終想要傳達的事情（通常結論就是“傘”），大多數人應該比較容易習慣。

空：××是問題。（確認課題）

雨：要解決這個問題，必須查明這里才行。（深掘課題）

傘：如果是這樣的話，就這么辦吧。（做出結論）

比如，今天出門想到“是不是該帶傘出門”？要找出答案，我們通常會按下述流程判斷：

·空：“西邊的天空好晴朗啊！”

·雨：“以現在天空的情況來看，短時間內應該不會下雨吧？”

·傘：“這樣的話，今天就不用帶傘出門了！”

這就是整合的過程。根據“空、雨、傘”進行討論時，勝負大多取決于在“雨”的階段深掘課題的程度。



② 視覺圖像分析議題

一般來說，在思考“最終該傳達的信息（即經過證明的議題假說）”時，要思考什么樣的分析會讓自己贊同并能說服對方，再遵循故事線提前設計出從上述思考中設想到的內容。

我將這個設計分析意象的步驟稱為制作“連環圖”。通過將具體的數據意象制作成視覺圖像表現，我們立刻就能看到最終輸出結果的藍圖。

如何制作連環圖呢？可以按照“找出軸、意象具體化、清楚指出獲得數據的方法”三步走。

第一步找出軸，即分析架構。
可以利用展開表（spread sheet）或大綱編輯功能（outline）進行整理。

比如，分析“喝運動飲料的情境”時，先將腦中浮現出的各種情境都先零零散散地寫出來。



將類似的項目放在一起，同時找出軸。根據情況的不同，有下述四種情況：

·只有A的案例

·是A也是B的案例

·只有B的案例

·不是A也不是B的案例

先觀察是否存在“是A也是B的案例”的可能性，如果沒有，就將該條件刪除，根據三個條件進行比較。

只要先做好這個步驟，思考中“松散”的部分就會消失，分析也會迅速變得清楚明確。

第二步意象具體化。

在找出的軸上填寫具體的數值，從中找出“我想要這樣的結果”。

當“軸”整理完畢后，接著就要放入具體的數值，制作分析與反思結果的意象。，數值不是越精確越好，當想要查明“50%還是60%”時，就不需要以0.1%為單位的數據。

需要什么精度的數據、什么和什么比較會成為關鍵，都必須明朗化。如果覺得假說中包含“可能會出現快速變化”的地方，那這部分就必須先取得較精確的數據。

以“人感覺到甜味的甜度”為例，假設現在正在開發某種飲料，需要針對“人感覺到甜味的甜度”進行調查。

我們思考知覺的基本性質后可以預測這個結果可能不是直線，而是呈S形有弧度的曲線。

甚至按照市面上一般飲料的甜度分布于5%~10%來思考的話，可以設立假說為在5%~10%的五個百分比之間，敏銳度很可能有非常大的差異，10%以上的話，大概敏銳度又會降低。

一旦像這樣設立假說，就可以看見在5%~10%之間要獲得精確數據的需求。

第三步是清楚指出獲得數據的方法。

設定議題后，如果沒有辦法獲得重要數據，一切都將化為空中樓閣。

例如，在營銷學中有各種方法進行消費者市場調查，在調查中，需要明確調查的數據是來自于哪些方法，比如可以用訪談的方式對回答者進行調查；也可以利用網絡，可以設定條件或隨機抽選來挑選回答者；也可以找很多具有特定屬性的人。

這些都非常重要，而且與議題息息相關。

為了突破大型障礙而絞盡腦汁，有時候常用的做法可能無法順利完成，會需要新的解決方式，如果能在所有工作的開始階段就看到這個情形，也就能有充足的時間安排各項準備工作。



2.將議題進行實際分析

任何議題都需要經過實際分析，在這個階段需要再次確認目標是什么。

這時需要注意兩點，不要貿然進行直接分析，也不要“先有答案”，避免“見樹不見林”的情形發生。

盡可能提前先針對問題進行思考，一般難題會有以下幾種情況。

① 無法得出想要的數值或證明

無法找出想要的數值或證明，尤其在提出前所未有的、既新穎又具有高度的觀點設立假說時，時常會陷入這樣的困境。

例如，我曾經做過一個合作案例，是嘗試通過“觀察‘衣、食、住、行’這些生活中的幾大范疇，推測經濟規模”，這個案例從開始就擺明了根本就沒有想要的具體數值。

雖然沒有直接可使用的數值，但把具體數值明朗化，還是有辦法。比如可以對問題進行結構化推斷、實際走訪、用多種方式進行推斷的方式逐一找出各項數值進行快速驗算，降低發生大型錯誤的風險。

② 以自身的知識或技巧無法讓界限明確

第二個典型的難題是，只靠自己的知識和技巧無法得到任何結果。

本應是決定勝負的實驗，卻不順利；明明是慣用的分析方式，卻得不到想要的數據；原本以為兩星期就可以完成的工作，后來才知道竟然要費時兩個月……

雖然很慘，但像這樣的情況，每隔一段時間卻必定會發生。這時候，究竟該怎么辦呢？

最簡單的辦法就是“到處問人”，講得好聽一點就是“借力使力”。只要多聽聽該領域資深人士的經驗談，很有可能會獲得能突破瓶頸的智能或點子。


3.整理信息議題，傳達給他人

輸出有價值的結果能給人留下深刻的印象，讓大家認同其價值。產生真正有意義的成果，是為了填補自己與聽眾或讀者之間的差距。這時需要完整傳達依循議題的信息。

通過確認邏輯結構、設計流程、準備“電梯演講”三個程序，可以將議題有效傳達給他人。

首先，確認邏輯結構。看是否能以清楚的基本結構完成整理，盡量只留一個作為整體結構的架構。

例如豐田汽車為自家公司的生產方式的工具取名為“廣告牌”，通用電器公司將經營整體流程的改革辦法取名為來自質量管理的名詞“六標準偏差”（Six Sigma）。

其次，琢磨流程。建議采用一邊彩排、一邊整理的方式。主要是看順序是否有不妥的地方，張力是否有不足的地方，是否有需要加強的地方。

最后，準備好“電梯演講。”所謂電梯演講，就是“假設與CEO共乘一部電梯時，你是否能在下電梯之前的時間內，簡潔地說明負責項目的摘要”。

主要是看是否可簡明扼要地說話明結論，針對特定部分是否可快速說明。例如30秒傳達復雜的計劃摘要。

一切準備就緒，找個對象試著進行傳達吧！如果接收者也沒有問題，整個議題思考就結束了。