2022年已賽程過半，下半年各行各業(yè)的降本攻堅(jiān)戰(zhàn)已吹響號角，注定又是一場血雨腥風(fēng)。



很多企業(yè)同時瞄上了海外市場。但隨著越來越多的國內(nèi)玩家發(fā)力出口，龐大的海外市場也正在被擠壓。



大家都想出貨，其實(shí)比的就是誰“放血”更厲害。下半年，不僅僅是出貨難，而且還是利潤難。在整個行業(yè)爭先出貨“踩踏”下，我們憑什么出貨更多？



因此下半年，成本變成了為數(shù)不多的關(guān)鍵武器。我們的成本能不能更低？哪怕只低一個百分點(diǎn)，我們都具備更強(qiáng)的競爭力，我們都能多保住一個百分點(diǎn)的利潤。



那么，下半年如何持續(xù)降成本呢？首先我們要了解：

上半年降本的挑戰(zhàn)是什么？
標(biāo)桿企業(yè)是如何應(yīng)對的？
下半年有什么好機(jī)會？
這3個問題，是讓企業(yè)在下半年降本上脫離混沌和無效忙碌的前提。

1



上半年降本的3座大山

疫情、戰(zhàn)爭、貿(mào)易沖突給各行各業(yè)帶來的挑戰(zhàn)仍在繼續(xù)。在和不同企業(yè)交流后，我們發(fā)現(xiàn)，有3座大山，把大多數(shù)企業(yè)年初雄心勃勃的降本計(jì)劃壓得喘不過氣來。

第一座大山：銷量萎縮

近期我們走訪了一家工業(yè)設(shè)備制造企業(yè)，該企業(yè)老板介紹，上半年同行業(yè)都躺平了，國內(nèi)需求量萎縮，平臺分?jǐn)傎M(fèi)用變得更高，因此下半年，同行搶著“放血”出貨，競爭將尤其激烈。

這家企業(yè)原計(jì)劃2022年出貨300萬臺，但上半年只完成了四分之一，并且產(chǎn)生了60萬臺的庫存。

值得注意的是：降本金額=出貨量x降本單價x落地時間

一旦出貨量萎縮，即使降本單價再多，總降本金額也會減少。

第二座大山：協(xié)同不到位

很多客戶普遍認(rèn)為，降本一般是采購的事，畢竟價格是采購和供應(yīng)商拼出來的。而研發(fā)埋頭于新產(chǎn)品的開發(fā)都忙不過來，根本沒有足夠時間參與老品的降本研討和測試。

這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，采購所提供二供樣品，在研發(fā)這里驗(yàn)證測試通過率和效率都很低；導(dǎo)入二供又難又慢，采購只能拿刀繼續(xù)捅原來供應(yīng)商。

少量完成驗(yàn)證的降本產(chǎn)品，很可能因?yàn)槿鄙賲f(xié)同在銷售端賣不出量；
銷量大的單品，又沒能及時在后端得到更多的降本空間。
協(xié)同不到位，降本就打偏。

第三座大山：降本機(jī)會變現(xiàn)難

很多先行的企業(yè)，采購、研發(fā)、生產(chǎn)部門都開始背降本KPI，既設(shè)定總降本指標(biāo)，也設(shè)定單產(chǎn)品BOM降本指標(biāo)。

有一家化工設(shè)備制造企業(yè)，老板要求某個產(chǎn)品的BOM成本降低60元，這個指標(biāo)分解到各相關(guān)部門，大家各管各的。

等到年中，每個部門都實(shí)現(xiàn)了20元左右的降本，看似各個部門的KPI都完成了，但是年中財(cái)務(wù)端的數(shù)據(jù)顯示，該產(chǎn)品的整體降本指標(biāo)卻并沒有完成。

而且這個產(chǎn)品，某兩個部件要用到生鐵，而上半年生鐵價格上漲，以及在途庫存部分和加工廠個別流程存在管理盲區(qū)，沒有人及時補(bǔ)位或者沒有精力補(bǔ)位，也沒有再去推動更多降本機(jī)會點(diǎn)挖掘和實(shí)現(xiàn)。

2



上半年降本成功的企業(yè)，他們做對了什么？

雖然艱難，但上半年還是有企業(yè)非常出色地應(yīng)對了這些挑戰(zhàn)。有一家做電動工具的企業(yè)，就是個例子。

一、出貨量的逆襲

上半年國內(nèi)這個行業(yè)業(yè)績下滑超過40%，TOP 3的競爭對手下滑都超過這個數(shù)。

然而，這家企業(yè)上半年的利潤卻增長了50%，為什么在這種行業(yè)下滑的情況下，這家企業(yè)的利潤還能提升？

秘訣在于，出貨量。

面對市場的需求總量和空間的減少，這家企業(yè)的高層迅速做出決策，決定在這個困難的時候把市場份額卡住，即放棄較高毛利，死磕出貨量，聚焦在向市場要份額。

整個公司經(jīng)營層的目標(biāo)和策略非常清晰，執(zhí)行力也非常強(qiáng)，上半年他們在促銷方面非常兇猛，半年做下來出貨量增長了5%，國內(nèi)市場份額增長了將近一倍，超過33%。

二、協(xié)同問題的解決

去年參加了端到端降本輕輔導(dǎo)之后，他們選了30個產(chǎn)品降價，平均降價10%。
各個部門的相關(guān)人員都覺得自己降了好多本，降了10%，甚至15%，還有降20%的產(chǎn)品，但最終數(shù)據(jù)卻讓銷售端感受不到勝利的果實(shí)，為什么會這樣？

經(jīng)過進(jìn)一步的調(diào)研和追蹤，最終，打開出貨量Top 5的產(chǎn)品一看，發(fā)現(xiàn)只有1個產(chǎn)品在降本列表里。

這也把后端和銷售協(xié)同的問題暴露出來了：銷售想賣的，想打爆的產(chǎn)品，產(chǎn)品研發(fā)不知道，采購也不知道，供應(yīng)商也不知道。

結(jié)果就是，想賣的產(chǎn)品沒降本，降本的產(chǎn)品銷售不去賣。

年初發(fā)現(xiàn)問題后，他們立即做出了調(diào)整：

每半個月召開一次前后端的拉通會，銷售不斷把前端作戰(zhàn)的情況（包括對手情況、客戶需求等信息）匯總起來變成結(jié)論，對后端提要求，并告訴后端：我們這場仗打算怎么打。

于是，前后端開始協(xié)同起來了。

降本的協(xié)同有三個層面：

第一層是產(chǎn)品研發(fā)和采購的協(xié)同；第二層是產(chǎn)品研發(fā)和銷售的協(xié)同；第三層公司內(nèi)部和供應(yīng)商的協(xié)同。

怎么把這三層協(xié)同都做起來呢？

這家公司采取了非常務(wù)實(shí)的操作，聽取了喬諾專家的建議，成立了產(chǎn)品線的TMG/TMT、計(jì)劃委員會、采購委員會，以及成本管理委員會，由老板或者COO擔(dān)任委員會的主任，各部門的一把手擔(dān)任委員，然后不斷做出決策，解決協(xié)同的問題，就這樣把協(xié)同的問題解決了。

三、如何促進(jìn)降本機(jī)會點(diǎn)的落地變現(xiàn)？

有了出貨量之后，企業(yè)就能卡住市場份額，就有了噸位；另外，內(nèi)部協(xié)同能夠解決機(jī)會點(diǎn)的問題以及大部分執(zhí)行的問題。那是不是有了這兩者之后就一定會變現(xiàn)呢？

現(xiàn)實(shí)并非如此，這其中還有很多阻力因素，比如，怎么解決組織活力的問題。大家降本忙活了半年，已經(jīng)都疲憊了，機(jī)會點(diǎn)也找完了，單個產(chǎn)品的BOM成本KPI也基本完成了，是否還有足夠的干勁，把降本這件事繼續(xù)干好？落地變現(xiàn)其實(shí)是個大挑戰(zhàn)。

我們來看看這家公司是怎么應(yīng)對的。

首先，成本管理委員會上決策拿出200萬現(xiàn)金，做為降本目標(biāo)完成后的獎金，正向激勵員工對準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成。
其次，降本總目標(biāo)今年如果完不成，就算其他指標(biāo)全部完成，獎金也會打8折，并且增加部門間考核，以及部門長之間互相有建否權(quán)。
最后，所有降本都聚焦在具體的爆款產(chǎn)品上面，重要指標(biāo)壓在產(chǎn)品研發(fā)身上，部分責(zé)任分給采購、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)，而且占他們考核的權(quán)重比例要超過10%。

3



最后的話

標(biāo)桿案例帶給我們3個啟示：

1. 降本一定要鎖定主戰(zhàn)場，對準(zhǔn)出貨量大的產(chǎn)品

出貨量不足，降本的想法再好也是白搭。

2. 降本一定要端到端協(xié)同

研發(fā)是降本的源頭，拉通內(nèi)部各部門協(xié)同；采購是降本的主力軍，拉通產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同。只有內(nèi)外部協(xié)同起來了，才能找到大量的降本機(jī)會點(diǎn)。

3. 降本的實(shí)現(xiàn)要有組織機(jī)制保障

設(shè)立成本管理委員會，負(fù)責(zé)目標(biāo)的設(shè)定、關(guān)鍵路徑的規(guī)劃，以及關(guān)鍵事項(xiàng)的決策；同時也要有相應(yīng)機(jī)制保障，做得好的要獎勵，做得不好的要有懲罰。