傳統(tǒng)績效考核的目的往往局限于人力資源管理領(lǐng)域，側(cè)重于管理目的，期望通過績效考核對員工進(jìn)行分類和選拔，并以此為企業(yè)的人力資源管理決策提供必要信息和依據(jù)。隨著企業(yè)管理需求和人力資源管理理論的發(fā)展，績效管理的目的已經(jīng)擴(kuò)展到了更為廣闊的領(lǐng)域，更傾向關(guān)注戰(zhàn)略實現(xiàn)和員工發(fā)展。平衡計分卡作為一種績效管理的新思路，受到了企業(yè)界的廣泛推崇，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，但平衡計...

人力資源經(jīng)理手拿厚厚的一疊考核表正與各部門經(jīng)理講述著每年都重復(fù)著的新故事，大家的表情顯得有些不自然; 部門經(jīng)理手拿厚厚的一疊考核表正與部門員工訴說著同樣的故事，大家的表情顯示出同樣的不自然。 以上兩個場景幾乎每年都出現(xiàn)在許多企業(yè)的年終考核過程中。年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。盡管每年的年終考核過程都很相似，但在許多企業(yè)，每年年終考核的參與者都會發(fā)生很大的變化，每年年終考核總會出現(xiàn)一些不太和諧的音符...

奇妙的對應(yīng) 我們知道，“平衡計分卡”有四個基本指標(biāo)：財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、企業(yè)內(nèi)部流程(InternalBusinessProcesses)、學(xué)習(xí)與成長(LearningandGrowth)。這與《周易》八卦中的“四正”剛好對應(yīng)。“四正”即《周易》八卦中的坎、離、震、兌四個正卦。震為雷，象征產(chǎn)出和績效驅(qū)動因素;坎為水，象征企業(yè)的資金流;離為火，象征通過學(xué)習(xí)獲得能量;兌為澤，象征滋潤企業(yè)的淵源。 四個基本指標(biāo)是平衡計分卡的第一代模...

1、考核目的不明確。 沒有過程就一定不會有結(jié)果，這是管理者應(yīng)該具備的常識。但是，很多企業(yè)始終都弄不明白績效考核到底是針對結(jié)果還是針對過程?其實，考核是要什么就考什么，所以，一定是針對企業(yè)運(yùn)行過程存在的問題進(jìn)行考核，而不是只要考核結(jié)果。績效結(jié)果是需要將內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，是人員素質(zhì)的不斷提高，是希望通過考核實施內(nèi)部流程的改善。要是績效考核只是針對結(jié)果，就必定會整體地忽略了過程的改善，自然就也就無法體現(xiàn)效...

大家都在抱怨績效無效，其實這是一種錯覺。任何績效都會有不同程度的效果，只是大家對績效一開始就有偏見、就有逆反而已。就像一個家庭娶了一個貌如天仙的媳婦，她就是做的再乖巧，婆婆也會對她有意見，也會一直對她橫挑眉毛豎挑眼，這中間的原因誰都懂，只是大家不愿說出來而已。只有媳婦慢慢地熬成婆。 但是，媳婦要熬成婆，除了忍耐、方法技巧之外，一定還要懂得一些做人媳婦的基本原理，要遵循一些基本的媳婦原則，保留一個最...

那么，現(xiàn)在供電企業(yè)在激勵制度的建立以及運(yùn)用方面存在哪些問題，作為供電企業(yè)如何該如何建立科學(xué)的激勵機(jī)制?下面，本人結(jié)合多年的工作實踐談幾點粗淺的看法。 一、存在問題 隨著供電企業(yè)改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，經(jīng)營者的激勵受到各方面的重視，多種激勵方式的探索正在進(jìn)行。但經(jīng)營者激勵問題遠(yuǎn)沒有解決。 1. 激勵方式單一。 2.短期激勵加強(qiáng)而長期激勵不足。 在這一現(xiàn)狀下，引入科學(xué)有效的激勵...

懲罰比激勵更有效 一個教MBA的教授在給學(xué)生上課的時候，經(jīng)常會讓他們配合做一些試驗問卷，有些學(xué)員會很認(rèn)真的配合，有些學(xué)員會敷衍了事或者干脆不去填寫。為了讓學(xué)員更認(rèn)真的配合，教授采用兩種方式對他們進(jìn)行激勵，一種方法是對于做了問卷的學(xué)員，在考評上多給他們一些分?jǐn)?shù)，另一種方法是對不做問卷的學(xué)員扣除一些分?jǐn)?shù)。而MBA教學(xué)的規(guī)則是強(qiáng)制分布的相對評分制。對于這套評分系統(tǒng)，學(xué)員們已經(jīng)很清楚，他們知道相對分?jǐn)?shù)制度...

每年的春節(jié)前夕，都是各類企業(yè)進(jìn)行績效考核的關(guān)鍵時期。近年來，對“高績效”的追求使不少公司設(shè)置了名目繁多的考核指標(biāo)，但令人遺憾的是，這些管理機(jī)制很多時候都沒能發(fā)揮效用。 由此看來，僅僅設(shè)置復(fù)雜的目標(biāo)并不足以讓公司成為高績效組織。在哈佛商學(xué)院教授、平衡計分卡發(fā)明者羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)看來，一個良好的績效管理體系應(yīng)該能折射出企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營戰(zhàn)略與管理方式。進(jìn)一步說，要取得高績效，公司必須改變...

前幾天幾個老同學(xué)聚會，大家談及各自目前的工作。讓我們比較驚奇的是一位姓張的同學(xué)現(xiàn)在失業(yè)了。張同學(xué)過去在一家世界500強(qiáng)的名企做管理，一度為大家推崇和欣羨;去年受一家飛速的民營企業(yè)邀請，過去從事績效工作。短短一年時間不到，怎么就離職了呢? 張同學(xué)的回答很簡單：這家民營企業(yè)還不具備做績效管理的條件。大家不禁愕然。 在我的印象里，類似張同學(xué)的情況已經(jīng)不是第一次發(fā)生了。許多專職做績效管理的人力資源工作者，擁有著...

在布朗的管理哲學(xué)中，一條核心的理念是“領(lǐng)導(dǎo)者容忍什么行為，下屬就有什么行為”。他到EDS公司走馬上任后不久，就在一年內(nèi)建起了六個社交運(yùn)作機(jī)制，這表明他不會容忍個人主義盛行和信息不與人分享的舊文化。 其中一項機(jī)制就是公司中人盡皆知的“績效電話”(performance call)。EDS公司在世界各地的大約100名高管，每個月都會參加一次電話會議，一起詳細(xì)評估上個月的財務(wù)數(shù)據(jù)和重大活動。會議的基本規(guī)則是透明和信息同步，信...