導(dǎo)語(yǔ)：柳傳志創(chuàng)立聯(lián)想之初，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)只有11人，但現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的員工總數(shù)已經(jīng)超過(guò)2萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年?duì)I業(yè)額超過(guò)340億美元。回望公司的整個(gè)發(fā)展過(guò)程，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶說(shuō)，聯(lián)想是在變化中成長(zhǎng)起來(lái)的。 　　1月3日下午，聯(lián)想研究院的一間大辦公室內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)楊元慶帶領(lǐng)著幾位核心高管與媒體們圍坐在一起。會(huì)議是中科院宣傳處的工作人員組織的，目的是學(xué)習(xí)習(xí)近平總書(shū)記在聯(lián)想集團(tuán)工作報(bào)告上作出的重...

　　為什么騰訊能抓住互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變遷的趨勢(shì)，而且它還是一個(gè)老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭?騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO張志東認(rèn)為，“微信團(tuán)隊(duì)的信念非常強(qiáng)烈，這是(微信成功)最本質(zhì)的驅(qū)動(dòng)力”。 　　以下為張志東自述： 　　從微信問(wèn)世看騰訊創(chuàng)新 　　三年前，美國(guó)的Kik Messenger出來(lái)后，業(yè)界和我們內(nèi)部都有不同的看法。手機(jī)QQ團(tuán)隊(duì)有多年各類手機(jī)上開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，他們覺(jué)得這個(gè)領(lǐng)域沒(méi)那么急;而廣州做QQ郵箱的團(tuán)隊(duì)感到是特別重要的時(shí)機(jī)...

　　隨著社會(huì)的進(jìn)步，時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)管理的方式方法也經(jīng)歷了幾次蛻變。 　　如今80后、90后，甚至00后已成為了各類企業(yè)的棟梁之才，這些在新時(shí)代出生、成長(zhǎng)的年輕人，擁有完全不同于他們父輩的思維方式和行為準(zhǔn)則。 　　如何管理這些現(xiàn)在或?qū)?lái)被稱為“知識(shí)工作者”的員工，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是不小的一個(gè)挑戰(zhàn)。 　　正如德魯克所言，知識(shí)工作者就是管理者，知識(shí)工作者的工作對(duì)企業(yè)成果會(huì)產(chǎn)生或大或小的影響。 　　那么，哪些因素會(huì)...

　　企業(yè)制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，到底應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)，規(guī)避哪些誤區(qū)?本刊總結(jié)出目前我國(guó)企業(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)時(shí)面臨的八大誤區(qū)和陷阱，配以案例和評(píng)論，希望能給正在股權(quán)激勵(lì)這個(gè)圍城內(nèi)外徘徊的企業(yè)一點(diǎn)啟示。 　　一、認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)就是股票期權(quán)激勵(lì) 　　其實(shí)，股權(quán)激勵(lì)并非只有股票期權(quán)激勵(lì)這一種方式，股權(quán)激勵(lì)還包括限制性股票計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、虛擬股票增值權(quán)等。由于現(xiàn)在A股上市公司用得最多的是股票期權(quán)激勵(lì)，因此本文的重...

　　導(dǎo)讀：在職場(chǎng)，不僅要懂得與同事之間的人際關(guān)系處理，還要能夠游刃有余在上司跟老板之間的溝通，這樣的人才是升職的最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者，才是公司的一個(gè)強(qiáng)人。 　　掌握溝通的原則 　　與上司溝通其實(shí)也不簡(jiǎn)單，至少在與上司溝通時(shí)要掌握下面這些原則。 　　一、講出來(lái) 　　尤其是坦白的講出來(lái)你內(nèi)心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但絕對(duì)不是批評(píng)、責(zé)備、抱怨、攻擊。 　　二、不批評(píng)、不責(zé)備、不抱怨、不攻擊、不說(shuō)教 　　批...

　　領(lǐng)導(dǎo)模式正在悄悄發(fā)生變化，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的概念已經(jīng)變化。領(lǐng)袖正在淡出個(gè)人英雄主義的模式。不再是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人在做了不起的事，跟從者像眾星捧月般地簇?fù)碇，F(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)者讓人們做了不起的事，幫大家成就了不起的事。 　　自上而下的領(lǐng)導(dǎo)是迄今為止我們見(jiàn)得最普遍、視為天經(jīng)地義的領(lǐng)導(dǎo)模式。今天，領(lǐng)導(dǎo)有可能自下而上地進(jìn)行。其實(shí)這算不得新鮮事。如果上司接受了下屬的建議，并組織了實(shí)施，上司不是在按下屬的意旨辦嗎? 　　這和...

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你所期待的客戶生性好斗時(shí)，你的選擇空間會(huì)變得極為有限。這筆生意你丟不得，可是做生意如果賠了錢，你也一樣負(fù)擔(dān)不起。對(duì)峙會(huì)使生意泡湯，可以妥協(xié)卻會(huì)蠶食掉你的盈利。 　　打破談判僵局的方法是，避開(kāi)射來(lái)的子彈，引導(dǎo)你的客戶為棘手的問(wèn)題找出有創(chuàng)意的答案。托馬斯-C.凱澤(Thomas C. Keiser)提出了8條建議： 　　1、增加你掌握的變量因素，時(shí)刻認(rèn)清你自己可以接受的最低價(jià)碼。價(jià)格不是惟一的靈活因素。把這筆...

　　一個(gè)山東老板打電話給我訴說(shuō)自己的苦惱：他的公司經(jīng)營(yíng)了十幾年，現(xiàn)在有500多人。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，他感覺(jué)管理越來(lái)越難，他覺(jué)得公司無(wú)論在業(yè)務(wù)，還是技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事上都需要上一個(gè)臺(tái)階，才能有更大的發(fā)展。但無(wú)論自己如何強(qiáng)調(diào)專業(yè)性和重視，原來(lái)的同事都很難適應(yīng)他的要求，大部分人不覺(jué)得應(yīng)該改變什么，覺(jué)得原來(lái)那樣就挺好的，公司能做到現(xiàn)在這個(gè)樣子就是證明。無(wú)奈之下，他在一個(gè)獵頭公司幫助下從外部大量引進(jìn)了專業(yè)人士。他招...

　　在職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)中有一個(gè)“前雇員定律”，帕扎格利亞(Federica Pazzaglia)等學(xué)者研究了2000年到2005年的402場(chǎng)英超比賽后發(fā)現(xiàn)，出于憤怒、證明自己忠于新球隊(duì)的壓力，以及對(duì)前球隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)的熟悉，那些因與老東家不和而離開(kāi)的球員在對(duì)戰(zhàn)老東家的比賽里會(huì)表現(xiàn)得格外好。同樣，那些自認(rèn)在前公司遭受了不公的前雇員也會(huì)在與前公司的競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率。 　　為了防止不高興的前雇員“報(bào)復(fù)”，你需要牢記： 　　(1)...

　　福利已經(jīng)越來(lái)越被員工們所重視，有時(shí)候甚至是其選擇某個(gè)雇主的重要標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)一些企業(yè)而言，福利帶來(lái)了不小的運(yùn)營(yíng)成本。但更不幸的是，很多員工都抱怨自己的福利不好。一方面是成本不斷攀升、新的福利組合不斷出臺(tái);另一方面是員工對(duì)福利的關(guān)注度逐漸提升。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對(duì)這種情況呢?一些領(lǐng)先的美國(guó)中小企業(yè)雇主貢獻(xiàn)了自己的智慧。 　　在榮膺最佳雇主的這些公司中，90%的員工認(rèn)為自己的福利是獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的;相對(duì)而言，普通公...