在現(xiàn)實(shí)中，為什么大家在轟轟烈烈的“建設(shè)”工作之外和之余，沒有將文化的建設(shè)融入企業(yè)成長(zhǎng)的過程?我覺得，這里面有兩個(gè)原因：一個(gè)原因是“無知”，二是“有畏”。 所謂“無知”，不是一個(gè)貶義詞，想說的是一些企業(yè)的企業(yè)文化管理者甚至是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，還不懂得企業(yè)文化到底是什么以及在實(shí)現(xiàn)中應(yīng)該如何建設(shè)企業(yè)文化。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，迪爾和肯尼迪的著作《企業(yè)文化：《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》，出版于上世紀(jì)80年代，...

在一個(gè)企業(yè)中進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革并不需要高超的本領(lǐng);而進(jìn)行企業(yè)文化變革，想要改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式卻很艱難。企業(yè)文化如何變革?如何改變員工的行為?回答這些問題，就是企業(yè)文化變革的路徑： 一、具體描述所追求的文化 要想創(chuàng)造一種新文化，首先必須說清楚它是什么樣子。除了描繪企業(yè)文化是什么樣子外，更重要的是清晰作為基礎(chǔ)的核心因素—核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀在一開始只是些口號(hào)，是空洞的概念。如果讓員工知道企業(yè)的企業(yè)文...

在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實(shí)際中來。告訴他們，假設(shè)你們本部門圓滿地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目，請(qǐng)準(zhǔn)確地描述你們的上級(jí)、你們的同事和你們的下屬為了完成這個(gè)目標(biāo)是如何改變他們的行為的。要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。 即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意，或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊龋伎梢酝ㄟ^一個(gè)360級(jí)的評(píng)估方法：由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評(píng)級(jí)，以及通過...

筆者的朋友目前在一家民營(yíng)電子通訊企業(yè)負(fù)責(zé)研發(fā)工作，以他的實(shí)力完全可以到薪酬更高的外資企業(yè)當(dāng)個(gè)技術(shù)主管什么的，但是他卻舍不得離開這家已經(jīng)為之奮斗過數(shù)年的民營(yíng)企業(yè)。這家企業(yè)最吸引他的是，在較高的工資福利之外，還有培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 他在該公司工作六年，先后參加過為期半年的入職培訓(xùn)、為期三個(gè)月的操作崗位培訓(xùn)、每年一個(gè)月的在職技能培訓(xùn)，還有每三年一次的國(guó)外進(jìn)修培訓(xùn)和不定期的項(xiàng)目培訓(xùn)。通過培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉，他由一個(gè)沒...

病癥一 市場(chǎng)定位偏低 公司的工資水平合理，相比整個(gè)市場(chǎng)和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r具有吸引力，公司才具備競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀的人才。但如果公司薪酬較市場(chǎng)水平明顯偏低，一方面會(huì)造成人員嚴(yán)重流失，不利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定。那些教育水平較高，素質(zhì)相對(duì)較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素質(zhì)人才的加入。其結(jié)果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老雇員又...

員工富則企業(yè)富，員工智則企業(yè)智，員工強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。企業(yè)致力于不斷改善員工的工作與生活環(huán)境，豐富廣大員工的業(yè)余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強(qiáng)企業(yè)人性化管理與感情投資，致力于構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)，以良好的發(fā)展與工作環(huán)境和福利留住員工，提高人才競(jìng)爭(zhēng)能力。為了挽留住自己的優(yōu)秀員工，企業(yè)紛紛施展不同“法術(shù)”，一場(chǎng)“斗法”大賽就此展開…… 在貝嶺公司工作滿一年后，可按有關(guān)規(guī)定享受帶薪假期;公司設(shè)有醫(yī)務(wù)室，...

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。 目前，薪...

2006年4月1日，天涯網(wǎng)上出現(xiàn)一個(gè)標(biāo)題為“騰訊大幅降薪裁員”的帖子，該帖子“一石激起千層浪”，在騰訊公司內(nèi)部激起了強(qiáng)烈的反響，迅速被騰訊公司員工私下廣為轉(zhuǎn)發(fā)。事實(shí)上，此前一天(3月31日)，騰訊公司員工已經(jīng)從公司的一份全體郵件中獲悉了相關(guān)內(nèi)容，但這個(gè)帖子顯然點(diǎn)燃了公司內(nèi)部對(duì)薪酬改革方案的不解和怨憤。 據(jù)騰訊員工透露，“季度獎(jiǎng)”在騰訊員工當(dāng)期收入中占了20%的比例。因此，盡管去年第四季度以來，騰訊已經(jīng)以“組織激...

史、郭二位，前者是擅長(zhǎng)實(shí)操、性情偏執(zhí)獨(dú)裁、幾經(jīng)坎坷沉浮的“著名失敗者”，后者是深諳資本、理性激情兼具、走多元化之路的“常勝將軍”。如果僅就個(gè)人奮斗軌跡將他倆并列比較，不免有嘩眾取寵之嫌。 不過真正的價(jià)值恐怕在于，多年以來，此二人叱咤于風(fēng)云多變的商業(yè)江湖中，追隨他們的骨干人馬，都是一支極具凝聚力、異常穩(wěn)定的核心隊(duì)伍——在巨人，史玉柱負(fù)債不能露面時(shí)，是他的“四個(gè)火槍手”在撐著;在復(fù)星，郭廣昌為首的“五劍...

憑什么能讓員工像機(jī)器一樣精準(zhǔn)，永遠(yuǎn)對(duì)顧客笑臉相迎，自動(dòng)自覺地瘋狂投入到工作中去 喜歡電影又熱愛漢堡的人不會(huì)忘記派拉蒙電影公司1997年的《漢堡總動(dòng)員》，在古德漢堡店對(duì)面新開的那家“漢堡港”里，制作漢堡的店員流水線生產(chǎn)漢堡，生產(chǎn)過程環(huán)環(huán)相扣，容不得半點(diǎn)耽擱。 雖然“漢堡港”的“作業(yè)流程”顯得有點(diǎn)夸張，不過在今天的快餐企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，的確讓員工的一舉一動(dòng)變得像機(jī)器那樣精確。 還有人注意到，這些“...