一、KPI行之有效的根本：基礎(chǔ)制度、文件的完善與整合 　　為了使企業(yè)的KPI制度真正有效，建議從根本入手，重新整合公司各項(xiàng)管理制度，以期為KPI的運(yùn)行提供一個(gè)良好的制度環(huán)境和平臺(tái)。 　　1.工作盤(pán)點(diǎn)，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及文件體系。由于組織結(jié)構(gòu)圖與崗位說(shuō)明書(shū)存在明顯問(wèn)題，如何搞清楚企業(yè)各部門(mén)、各項(xiàng)工作的職責(zé)權(quán)限，成為進(jìn)一步進(jìn)行制度建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。為此，咨詢顧問(wèn)決定對(duì)T企業(yè)各崗位進(jìn)行一次全方位的工作盤(pán)點(diǎn)，以...

　　讓員工一天的工作積極性高昂沒(méi)問(wèn)題， 一周問(wèn)題也不大，一個(gè)月也還馬馬虎虎，一年呢，兩年呢，甚至五年、十年呢，怎么讓員工有持續(xù)的積極性呢? 　　靠面對(duì)面溝通?靠動(dòng)之以情曉之以理?那還不把人累死? 　　如果這樣的話，管理者不用做其他事了，每天光費(fèi)力的疏導(dǎo)這個(gè)員工、激勵(lì)那個(gè)員工就已累的趴下，都可以改行去做心理醫(yī)生了。 　　同樣，管理者呢，管理者的工作積極性又如何保障呢? 　　也靠面對(duì)面溝通?那要把高層累的趴下...

　　績(jī)效考核的成功實(shí)施，需要一個(gè)出色的企業(yè)管理者，他能夠清楚績(jī)效考核的實(shí)施目的，順利的實(shí)施績(jī)效考核并產(chǎn)生效果，但是也有一些沒(méi)有效果的績(jī)效考核，這是因?yàn)槠髽I(yè)以下的“不明確”問(wèn)題： 　　一、績(jī)效改善不明確。 　　90%的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效就是考核扣分扣錢了事，卻忽略了對(duì)績(jī)效出現(xiàn)的問(wèn)題和不足的改善。其實(shí)，改善這才是績(jī)效的根本。所以，績(jī)效結(jié)果出來(lái)后，直接上司一定要指導(dǎo)績(jī)效對(duì)象制訂明確的“績(jī)效改善計(jì)劃”，并在下一個(gè)績(jī)...

　　就績(jī)效考核，近期有兩個(gè)跨國(guó)企業(yè)的案例頗能吸引人眼球：一是索尼前高管天外伺郎撰文指責(zé)“績(jī)效考核扼殺了索尼的激情集團(tuán)，毀滅了挑戰(zhàn)和團(tuán)隊(duì)精神”; 　　另一則是美國(guó)雜志《名利場(chǎng)》刊文稱，“不講情理、殘酷嚴(yán)厲”的績(jī)效考核制度，成為微軟過(guò)去十年中一步步走向衰落的主要原因之一。“兩石激起千層浪”——這兩篇文章的確廣泛激起中外管理界對(duì)績(jī)效考核弊端的口誅筆伐。 　　“索尼為什么衰敗?微軟為什么失去了十年?績(jī)效考核在...

　　對(duì)于理念性的問(wèn)題，總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)在研究后總結(jié)了四個(gè)基本原則，并認(rèn)為，無(wú)論什么樣的績(jī)效考核方案，只要用這四個(gè)基本原則去衡量，去測(cè)評(píng)，就可以得到一個(gè)基于理念的考核體系是否合理的基本評(píng)價(jià)。 　　一、牽引性原則：指企業(yè)究竟要引導(dǎo)員工朝什么方向去努力 　　也是企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向問(wèn)題，解決做做正確的事。目前存在這樣的企業(yè)，經(jīng)常做一些南轅北轍的事情。如企業(yè)要急于擴(kuò)大產(chǎn)量，努力增加市場(chǎng)份額，以數(shù)量占領(lǐng)市場(chǎng)，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)...

　　在管理實(shí)踐中，許多企業(yè)都建立了“先進(jìn)”的考核體系，但事實(shí)上不是每個(gè)企業(yè)都能夠設(shè)計(jì)出真正有價(jià)值的指標(biāo)，考核對(duì)企業(yè)績(jī)效提升的支撐作用非常有限，因?yàn)楣芾碚咄雎粤丝?jī)效考核的真正目標(biāo)：企業(yè)需要達(dá)成什么樣的目標(biāo)以及完成什么樣的任務(wù)才能夠生存、才能有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力? 　　績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中最突出的矛盾莫過(guò)于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來(lái)說(shuō)，定量指標(biāo)確實(shí)具有簡(jiǎn)單明了、易操作、獨(dú)立性較高、結(jié)果較客觀公正等特...

　　績(jī)效管理是對(duì)員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源管理的框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)定期的績(jī)效考核，對(duì)員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評(píng)價(jià)。而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”。 　　我們的早期歷史當(dāng)中就有績(jī)效思想。例如，《書(shū)·舜...

　　眾所周知，考核內(nèi)容設(shè)置涉及績(jī)效考核指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、目標(biāo)設(shè)定三個(gè)步驟。 　　權(quán)重設(shè)置的幾個(gè)基本原則包括： 　　1、每一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般在5%~30%之間。如果某個(gè)指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會(huì)使員工只關(guān)注這一個(gè)指標(biāo)而忽視其他，而如果權(quán)重過(guò)低，則不能引起重視，員工很可能會(huì)放棄這個(gè)小分。 　　2、越是高層級(jí)的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的權(quán)重越大，越是低級(jí)的崗位，所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重越小。 　　3、配合總目標(biāo)達(dá)成的...

　　績(jī)效管理就像是一個(gè)怪圈，一方面被描繪成管理者的圣經(jīng)，被熱情地提倡和宣揚(yáng)，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理都還沒(méi)有跳出這個(gè)怪圈，仍舊徘徊其中。 　　那么，績(jī)效管理的核心問(wèn)題出在哪里?其根本的解決之道又在何處?本文將就此問(wèn)題進(jìn)行探討，希望能找到一條最接近“羅馬”的道路，幫助管理者快速地到達(dá)“羅馬”，攫取績(jī)效管理這座圣杯! 　　一、核心問(wèn)題在哪里? 　　業(yè)界普遍共識(shí)...

　　KPI指標(biāo)提煉是一個(gè)技術(shù)技巧活兒，也是一個(gè)“爭(zhēng)論”“談判”活兒。到現(xiàn)在，也搞不清參加過(guò)多少次這樣的“提煉”工作，什么應(yīng)當(dāng)遵守SMART原則，可以通過(guò)PAST工作流程分解法、魚(yú)骨圖分解法、頭腦風(fēng)暴法等提煉指標(biāo)。 　　我每天對(duì)HR的理論說(shuō)得不多，而對(duì)實(shí)際工作中的做法說(shuō)得較多，對(duì)今天“如何提煉KPI指標(biāo)”我仍然如此堅(jiān)持認(rèn)為：在我們這片土地上，不管是民營(yíng)、國(guó)有還是機(jī)關(guān)事業(yè)單位，最適用的還是“專家意見(jiàn)法...