幾乎每一次我們幫企業(yè)做績效考核體系的時候都會遇到一個棘手且看似無解的問題：績效目標值不知道怎么定！財務(wù)給了預(yù)算也沒法用！一年一度的預(yù)算會議簡直就是吵架現(xiàn)場：公司領(lǐng)導對子公司負責人張總說：張總啊，去年你們業(yè)績還可以啊，今年行情還不錯，增長個10%沒問題吧？子公司負責人說：領(lǐng)導啊，您真是太為難兄弟我了。去年業(yè)績好也就是運氣好啊，今年您是不知道，咱競爭對手打低價策略，手下員工好不容易培養(yǎng)起來也因為工資低走了...

根據(jù)自然和社會現(xiàn)象總結(jié)出來的效應(yīng)和定律，有時會在行測中出現(xiàn)，本文就帶大家共同學習這20個有趣又有用的原理效應(yīng)~~01毛毛蟲效應(yīng)將毛毛蟲們首尾相接，圍一圈放在花盆邊緣，在離花盆不遠的地方再撒一些松葉，毛毛蟲會夜以繼日地繞著花盆轉(zhuǎn)圈，最終因饑餓和筋疲力盡相繼死去。產(chǎn)生這種悲劇的原因就在于毛毛蟲習慣于固守原有的本能、習慣、先例和經(jīng)驗。人類也難逃這種效應(yīng)的影響。比如，在工作、學習和日常生活中，對于那些“輕車熟路...

所有改變，都要經(jīng)歷螺旋式的前進，才能達到最終想要的結(jié)果。但現(xiàn)實卻是，大多數(shù)人在經(jīng)歷第一個螺旋時，就放棄了。作者：艾菲的理想 來源：艾菲的理想— 1 —究竟是什么原因，讓大多數(shù)人都止步于第一個螺旋呢？其中一個很重要的原因是：對于改變的錯誤認知。第一個錯誤認知：認為只要堅持就能改變。很多人都認為，只要堅持，就能改變。但問題卻在于，他們的堅持往往只能維持到第一個螺旋結(jié)束，卻止步于第二個螺旋之前。就像21天習慣...

　　20世紀70年代，美國著名心理學家麥克利蘭(McClelland)提出勝任力(Competency)理論。這種理論為企業(yè)的人力資源管理提供了一種全新視角，勝任力也成為了人力資源績效管理的探討焦點。本文從績效管理目標的設(shè)定、構(gòu)建體系組織核心勝任力、開發(fā)和應(yīng)用個體勝任力以及人力資源績效管理體系的評估，討論了人力資源績效管理體系的構(gòu)建問題。 　　一、勝任力與人力資源績效管理的關(guān)系 　　勝任力直接影響著工作業(yè)績的個人條件和行為...

　　筆者所在的國有企業(yè)對中層管理人員的考核存在兩套體系，一是集團組織部對企業(yè)中層管理人員實行的干部考核，該考核側(cè)重于中層管理人員的素質(zhì)方面;二是策劃與管理部對企業(yè)中層管理人員的績效考核，側(cè)重于工作業(yè)績方面。如何將兩套體系有機的結(jié)合起來，一直是困擾該企業(yè)的一個難題。 　　一、傳統(tǒng)的干部考核 　　該國有企業(yè)長期以來的干部考核一直是借鑒黨政領(lǐng)導干部考核評價標準，在考核方法上，一直采用“德、能、勤、績、廉、...

　　相對大型企業(yè)而言，中小企業(yè)具有人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、管理制度更加靈活等特點，這使得中小企業(yè)的績效管理具有自身特殊的內(nèi)容。本文從績效管理的本質(zhì)含義出發(fā)，結(jié)合我國中小企業(yè)的基本特征，分析研究了中小企業(yè)在績效管理方面所存在的幾個主要特點，以期為中小企業(yè)有效地開展績效管理提供研究基礎(chǔ)。 　　一、績效管理的本質(zhì) 　　績效管理是在特定的組織環(huán)境中，從組織戰(zhàn)略目標出發(fā)，對組織的各種資源進行規(guī)劃和利用，...

　　設(shè)備巡視110千伏變電站，加2分;執(zhí)行第一種工作票，加4分;因人為因素引起電壓不合格，減2分……這是4月19日，我們在國網(wǎng)天津市電力公司城東供電分公司鐵東路變電運維站看到的變電運行專業(yè)積分庫中的部分內(nèi)容 　　績效考核與員工管理的雙向互動 　　“從前，每次考核分配、評選先進總是一件"糾結(jié)"的事。有了績效管理就不一樣了，任何工作都有積分，只要出力就有所得，工作診斷、員工評價、評優(yōu)評先，一切工作也就水到渠成?！睆?..

　　如何在制造企業(yè)有效地實施績效考核，是企業(yè)管理中一個難解的話題。不對員工的生產(chǎn)進行績效考核，員工實際就是在吃大鍋飯。對員工的生產(chǎn)績效進行考核，如果操作不好，不僅會挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產(chǎn)工人之間產(chǎn)生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。 　　生產(chǎn)型企業(yè)績效管理十大通病　　我們大家都知道，績效考核的原則是： 　　1)公平、公正、公開的原則; 　　2)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則;...

　　在管理實踐中，許多企業(yè)都建立了“先進”的考核體系，但事實上不是每個企業(yè)都能夠設(shè)計出真正有價值的指標，考核對企業(yè)績效提升的支撐作用非常有限，因為管理者往往忽略了績效考核的真正目標：企業(yè)需要達成什么樣的目標以及完成什么樣的任務(wù)才能夠生存、才能有市場競爭力? 　　績效指標的設(shè)計中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標確實具有簡單明了、易操作、獨立性較高、結(jié)果較客觀公正等特...

　 　　若說崗位職責是績效管理的基礎(chǔ)，那么績效指標就是績效管理的方向。無論是績效考核，還是績效面談、績效改進，都是圍繞績效指標來進行的。組織有行業(yè)的不同、任職者有職位的區(qū)別，我們也知道，任職的崗位職責少則三、五條，多則數(shù)十條，當然職責多少與職責概述的詳略有關(guān)，但為履行一項崗位職責，需要完成多個不同的工作任務(wù)則是必不可少的，甚至司空見慣。 　　通常一個職位的績效指標不管職責多少，也就約定5-10條，實際...