一、KPI行之有效的根本：基礎(chǔ)制度、文件的完善與整合 　　為了使企業(yè)的KPI制度真正有效，建議從根本入手，重新整合公司各項管理制度，以期為KPI的運行提供一個良好的制度環(huán)境和平臺。 　　1.工作盤點，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及文件體系。由于組織結(jié)構(gòu)圖與崗位說明書存在明顯問題，如何搞清楚企業(yè)各部門、各項工作的職責(zé)權(quán)限，成為進(jìn)一步進(jìn)行制度建設(shè)的關(guān)鍵點。為此，咨詢顧問決定對T企業(yè)各崗位進(jìn)行一次全方位的工作盤點，以...

　　讓員工一天的工作積極性高昂沒問題， 一周問題也不大，一個月也還馬馬虎虎，一年呢，兩年呢，甚至五年、十年呢，怎么讓員工有持續(xù)的積極性呢? 　　靠面對面溝通?靠動之以情曉之以理?那還不把人累死? 　　如果這樣的話，管理者不用做其他事了，每天光費力的疏導(dǎo)這個員工、激勵那個員工就已累的趴下，都可以改行去做心理醫(yī)生了。 　　同樣，管理者呢，管理者的工作積極性又如何保障呢? 　　也靠面對面溝通?那要把高層累的趴下...

　　績效考核的成功實施，需要一個出色的企業(yè)管理者，他能夠清楚績效考核的實施目的，順利的實施績效考核并產(chǎn)生效果，但是也有一些沒有效果的績效考核，這是因為企業(yè)以下的“不明確”問題： 　　一、績效改善不明確。 　　90%的企業(yè)認(rèn)為績效就是考核扣分扣錢了事，卻忽略了對績效出現(xiàn)的問題和不足的改善。其實，改善這才是績效的根本。所以，績效結(jié)果出來后，直接上司一定要指導(dǎo)績效對象制訂明確的“績效改善計劃”，并在下一個績...

　　就績效考核，近期有兩個跨國企業(yè)的案例頗能吸引人眼球：一是索尼前高管天外伺郎撰文指責(zé)“績效考核扼殺了索尼的激情集團(tuán)，毀滅了挑戰(zhàn)和團(tuán)隊精神”; 　　另一則是美國雜志《名利場》刊文稱，“不講情理、殘酷嚴(yán)厲”的績效考核制度，成為微軟過去十年中一步步走向衰落的主要原因之一。“兩石激起千層浪”——這兩篇文章的確廣泛激起中外管理界對績效考核弊端的口誅筆伐。 　　“索尼為什么衰敗?微軟為什么失去了十年?績效考核在...

　　對于理念性的問題，總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)在研究后總結(jié)了四個基本原則，并認(rèn)為，無論什么樣的績效考核方案，只要用這四個基本原則去衡量，去測評，就可以得到一個基于理念的考核體系是否合理的基本評價。 　　一、牽引性原則：指企業(yè)究竟要引導(dǎo)員工朝什么方向去努力 　　也是企業(yè)的價值導(dǎo)向問題，解決做做正確的事。目前存在這樣的企業(yè)，經(jīng)常做一些南轅北轍的事情。如企業(yè)要急于擴大產(chǎn)量，努力增加市場份額，以數(shù)量占領(lǐng)市場，打敗競爭對...

　　在管理實踐中，許多企業(yè)都建立了“先進(jìn)”的考核體系，但事實上不是每個企業(yè)都能夠設(shè)計出真正有價值的指標(biāo)，考核對企業(yè)績效提升的支撐作用非常有限，因為管理者往往忽略了績效考核的真正目標(biāo)：企業(yè)需要達(dá)成什么樣的目標(biāo)以及完成什么樣的任務(wù)才能夠生存、才能有市場競爭力? 　　績效指標(biāo)的設(shè)計中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標(biāo)確實具有簡單明了、易操作、獨立性較高、結(jié)果較客觀公正等特...

　　績效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源管理的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過定期的績效考核，對員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評價。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。 　　我們的早期歷史當(dāng)中就有績效思想。例如，《書·舜...

　　眾所周知，考核內(nèi)容設(shè)置涉及績效考核指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、目標(biāo)設(shè)定三個步驟。 　　權(quán)重設(shè)置的幾個基本原則包括： 　　1、每一個指標(biāo)的權(quán)重一般在5%~30%之間。如果某個指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會使員工只關(guān)注這一個指標(biāo)而忽視其他，而如果權(quán)重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。 　　2、越是高層級的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟指標(biāo)的權(quán)重越大，越是低級的崗位，所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重越小。 　　3、配合總目標(biāo)達(dá)成的...

　　績效管理就像是一個怪圈，一方面被描繪成管理者的圣經(jīng)，被熱情地提倡和宣揚，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國企業(yè)的績效管理都還沒有跳出這個怪圈，仍舊徘徊其中。 　　那么，績效管理的核心問題出在哪里?其根本的解決之道又在何處?本文將就此問題進(jìn)行探討，希望能找到一條最接近“羅馬”的道路，幫助管理者快速地到達(dá)“羅馬”，攫取績效管理這座圣杯! 　　一、核心問題在哪里? 　　業(yè)界普遍共識...

　　KPI指標(biāo)提煉是一個技術(shù)技巧活兒，也是一個“爭論”“談判”活兒。到現(xiàn)在，也搞不清參加過多少次這樣的“提煉”工作，什么應(yīng)當(dāng)遵守SMART原則，可以通過PAST工作流程分解法、魚骨圖分解法、頭腦風(fēng)暴法等提煉指標(biāo)。 　　我每天對HR的理論說得不多，而對實際工作中的做法說得較多，對今天“如何提煉KPI指標(biāo)”我仍然如此堅持認(rèn)為：在我們這片土地上，不管是民營、國有還是機關(guān)事業(yè)單位，最適用的還是“專家意見法...