幾乎每一次我們幫企業(yè)做績(jī)效考核體系的時(shí)候都會(huì)遇到一個(gè)棘手且看似無解的問題：績(jī)效目標(biāo)值不知道怎么定！財(cái)務(wù)給了預(yù)算也沒法用！一年一度的預(yù)算會(huì)議簡(jiǎn)直就是吵架現(xiàn)場(chǎng)：公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司負(fù)責(zé)人張總說：張總啊，去年你們業(yè)績(jī)還可以啊，今年行情還不錯(cuò)，增長(zhǎng)個(gè)10%沒問題吧？子公司負(fù)責(zé)人說：領(lǐng)導(dǎo)啊，您真是太為難兄弟我了。去年業(yè)績(jī)好也就是運(yùn)氣好啊，今年您是不知道，咱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打低價(jià)策略，手下員工好不容易培養(yǎng)起來也因?yàn)楣べY低走了...

根據(jù)自然和社會(huì)現(xiàn)象總結(jié)出來的效應(yīng)和定律，有時(shí)會(huì)在行測(cè)中出現(xiàn)，本文就帶大家共同學(xué)習(xí)這20個(gè)有趣又有用的原理效應(yīng)~~01毛毛蟲效應(yīng)將毛毛蟲們首尾相接，圍一圈放在花盆邊緣，在離花盆不遠(yuǎn)的地方再撒一些松葉，毛毛蟲會(huì)夜以繼日地繞著花盆轉(zhuǎn)圈，最終因饑餓和筋疲力盡相繼死去。產(chǎn)生這種悲劇的原因就在于毛毛蟲習(xí)慣于固守原有的本能、習(xí)慣、先例和經(jīng)驗(yàn)。人類也難逃這種效應(yīng)的影響。比如，在工作、學(xué)習(xí)和日常生活中，對(duì)于那些“輕車熟路...

所有改變，都要經(jīng)歷螺旋式的前進(jìn)，才能達(dá)到最終想要的結(jié)果。但現(xiàn)實(shí)卻是，大多數(shù)人在經(jīng)歷第一個(gè)螺旋時(shí)，就放棄了。作者：艾菲的理想 來源：艾菲的理想— 1 —究竟是什么原因，讓大多數(shù)人都止步于第一個(gè)螺旋呢？其中一個(gè)很重要的原因是：對(duì)于改變的錯(cuò)誤認(rèn)知。第一個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)知：認(rèn)為只要堅(jiān)持就能改變。很多人都認(rèn)為，只要堅(jiān)持，就能改變。但問題卻在于，他們的堅(jiān)持往往只能維持到第一個(gè)螺旋結(jié)束，卻止步于第二個(gè)螺旋之前。就像21天習(xí)慣...

　　20世紀(jì)70年代，美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭(McClelland)提出勝任力(Competency)理論。這種理論為企業(yè)的人力資源管理提供了一種全新視角，勝任力也成為了人力資源績(jī)效管理的探討焦點(diǎn)。本文從績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定、構(gòu)建體系組織核心勝任力、開發(fā)和應(yīng)用個(gè)體勝任力以及人力資源績(jī)效管理體系的評(píng)估，討論了人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建問題。 　　一、勝任力與人力資源績(jī)效管理的關(guān)系 　　勝任力直接影響著工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為...

　　筆者所在的國(guó)有企業(yè)對(duì)中層管理人員的考核存在兩套體系，一是集團(tuán)組織部對(duì)企業(yè)中層管理人員實(shí)行的干部考核，該考核側(cè)重于中層管理人員的素質(zhì)方面;二是策劃與管理部對(duì)企業(yè)中層管理人員的績(jī)效考核，側(cè)重于工作業(yè)績(jī)方面。如何將兩套體系有機(jī)的結(jié)合起來，一直是困擾該企業(yè)的一個(gè)難題。 　　一、傳統(tǒng)的干部考核 　　該國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來的干部考核一直是借鑒黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在考核方法上，一直采用“德、能、勤、績(jī)、廉、...

　　相對(duì)大型企業(yè)而言，中小企業(yè)具有人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單、管理制度更加靈活等特點(diǎn)，這使得中小企業(yè)的績(jī)效管理具有自身特殊的內(nèi)容。本文從績(jī)效管理的本質(zhì)含義出發(fā)，結(jié)合我國(guó)中小企業(yè)的基本特征，分析研究了中小企業(yè)在績(jī)效管理方面所存在的幾個(gè)主要特點(diǎn)，以期為中小企業(yè)有效地開展績(jī)效管理提供研究基礎(chǔ)。 　　一、績(jī)效管理的本質(zhì) 　　績(jī)效管理是在特定的組織環(huán)境中，從組織戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對(duì)組織的各種資源進(jìn)行規(guī)劃和利用，...

　　設(shè)備巡視110千伏變電站，加2分;執(zhí)行第一種工作票，加4分;因人為因素引起電壓不合格，減2分……這是4月19日，我們?cè)趪?guó)網(wǎng)天津市電力公司城東供電分公司鐵東路變電運(yùn)維站看到的變電運(yùn)行專業(yè)積分庫(kù)中的部分內(nèi)容 　　績(jī)效考核與員工管理的雙向互動(dòng) 　　“從前，每次考核分配、評(píng)選先進(jìn)總是一件"糾結(jié)"的事。有了績(jī)效管理就不一樣了，任何工作都有積分，只要出力就有所得，工作診斷、員工評(píng)價(jià)、評(píng)優(yōu)評(píng)先，一切工作也就水到渠成。”從...

　　如何在制造企業(yè)有效地實(shí)施績(jī)效考核，是企業(yè)管理中一個(gè)難解的話題。不對(duì)員工的生產(chǎn)進(jìn)行績(jī)效考核，員工實(shí)際就是在吃大鍋飯。對(duì)員工的生產(chǎn)績(jī)效進(jìn)行考核，如果操作不好，不僅會(huì)挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產(chǎn)工人之間產(chǎn)生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。 　　生產(chǎn)型企業(yè)績(jī)效管理十大通病　　我們大家都知道，績(jī)效考核的原則是： 　　1)公平、公正、公開的原則; 　　2)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則;...

　　在管理實(shí)踐中，許多企業(yè)都建立了“先進(jìn)”的考核體系，但事實(shí)上不是每個(gè)企業(yè)都能夠設(shè)計(jì)出真正有價(jià)值的指標(biāo)，考核對(duì)企業(yè)績(jī)效提升的支撐作用非常有限，因?yàn)楣芾碚咄雎粤丝?jī)效考核的真正目標(biāo)：企業(yè)需要達(dá)成什么樣的目標(biāo)以及完成什么樣的任務(wù)才能夠生存、才能有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力? 　　績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標(biāo)確實(shí)具有簡(jiǎn)單明了、易操作、獨(dú)立性較高、結(jié)果較客觀公正等特...

　 　　若說崗位職責(zé)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，那么績(jī)效指標(biāo)就是績(jī)效管理的方向。無論是績(jī)效考核，還是績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)，都是圍繞績(jī)效指標(biāo)來進(jìn)行的。組織有行業(yè)的不同、任職者有職位的區(qū)別，我們也知道，任職的崗位職責(zé)少則三、五條，多則數(shù)十條，當(dāng)然職責(zé)多少與職責(zé)概述的詳略有關(guān)，但為履行一項(xiàng)崗位職責(zé)，需要完成多個(gè)不同的工作任務(wù)則是必不可少的，甚至司空見慣。 　　通常一個(gè)職位的績(jī)效指標(biāo)不管職責(zé)多少，也就約定5-10條，實(shí)際...