崗位管理崗位管理如同為員工設(shè)計成長的舞臺，一般分為崗位設(shè)計、崗位分析和崗位評價三個步驟。第一步是開展崗位設(shè)計，確定新企業(yè)的機構(gòu)、崗位及流程。對于老企業(yè)而言，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況對現(xiàn)有的崗位和流程進行優(yōu)化;第二步是進行崗位分析，形成崗位說明書。崗位說明書應(yīng)該包含的內(nèi)容有：該崗位在組織中的地位以及同其他崗位之間的工作關(guān)系，該崗位的職責、任務(wù)和工作目標，該崗位的工作環(huán)境、條件以及該崗位的入職要求等。為了使...

比方說“再苦不能苦孩子、再窮不能窮教育”這句口號，喊了幾十年，可是結(jié)果 怎樣?大家都在做的，其實一般都不會去說，比方說貪污受賄、比方說制假造假，比方說通奸偷情等等，很多人都在做，可是你見誰在喊啊?就是被曝了被抓了也還 是不會說。 既然喊口號已經(jīng)成為“中國式管理”的專利。所以，“人性化管理”自然也就毫不猶豫地淪為一句空泛的口號，不信，有誰可以舉例說明哪有人性化管理啊?誰 又能感受到這種真正的“人性化”啊?透...

我遇到的聰明人有醫(yī)生、工程師、精算師，是的，還有火箭專家。他們是各自領(lǐng)域的神童、高級經(jīng)理和行政高管。這些孩子高中的時候就選修大學(xué)先修課程，而且成績很好，而我那時還在為記住自己的儲物柜鎖密碼組合而掙扎。 我遇到的聰明人擁有卓越的智商和抱負。人們認為他們很聰明，甚至絕頂聰明。不過，其中許多人也被人視作傲慢和無知之人。令人驚訝的是，這些智力超群者在同事眼中常常屬于人際關(guān)系技巧奇差的人。研究顯示，許多這樣...

領(lǐng)導(dǎo)著你的性格各異的下屬，不是件容易的事情。知己知彼，百戰(zhàn)不殆!要管理好下屬，就要了解他們，及時和他們溝通，即及時和你的下屬溝通，了解他們的情況及問題。不給下屬找借口的機會，同時，找好你的機會和借口，說服下屬服從于你。 溝通同樣存在著困難，如何和下屬溝通，及時掌握情況便成為了領(lǐng)導(dǎo)者首要了解的東西。據(jù)統(tǒng)計，一個大公司的經(jīng)理每天都將70%—80%的時間花在溝通上，尤其在企業(yè)發(fā)生重大情況時，例如當企業(yè)實施重大舉...

成功的企業(yè)老板不僅要學(xué)會抓商機拓市場，還要學(xué)會科學(xué)管理，懂得一些必不可少的經(jīng)營管理法則。 有些法則看似簡單，往往易被忽視，但它們卻是企業(yè)提高凝聚力、增加效益的法則。作為一個企業(yè)老板應(yīng)掌握運用好這些法則。 彼得原理。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于把晉升作為一種獎勵手段，因此，往往出現(xiàn)這種情況：在某個等級上稱職的人員被晉升提拔到...

為什么要管理上級呢?上級是人而不是神，總有自身的不足之處和性格弱點，其管理也就不可能完全科學(xué)、準確。最典型的一種情況，就是上級由于在“資源權(quán)、獎罰權(quán)、信息權(quán)、專業(yè)權(quán)、人格權(quán)”上的不足，本應(yīng)該采用弱勢管理思維，但偏偏反其道而行，處處高壓強勢。 在強勢的上級面前，同樣需要“弱勢管理”的方法與權(quán)變手段。下面以幾個故事為例說明之。 情況一：產(chǎn)生分歧時? 故事一：二戰(zhàn)時期，德軍進攻蘇聯(lián)本土，蘇軍總參謀長朱可夫...

鑒于工作競爭過度激烈的現(xiàn)狀，那些有活力、有條理──并且能夠避免因懶出錯──的人最有可能找到自己的位置。 美國人力資源管理協(xié)會(Society for Human Resource Management)的人事管理小組成員理查德口喬丹(Richard Jordan)說，“不能夠全都歸咎于經(jīng)濟，能否找到工作往往和求職時人們有多大的創(chuàng)造力有關(guān)?；ヂ?lián)網(wǎng)讓人很容易對自己的創(chuàng)造力產(chǎn)生錯誤的自滿情緒?！? 這就是說要避免“發(fā)布和禱告”的做法，即求職者在網(wǎng)上發(fā)布簡...

一般認為，給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達致激勵效果。其實，金錢的確是激勵員工的主要因素，一個穩(wěn)固的報酬計劃對吸引、保留優(yōu)秀人才的確非常關(guān)鍵，但在實踐中金錢并不總是唯一的解決辦法，在許多方面它也不是最好的解決辦法。原因很簡單，金錢所起到的激勵作用具有短時性，額外得來的現(xiàn)金很快會被員工花掉并很快被遺忘。而公司希望的激勵卻是長期性的。事實上，一些非現(xiàn)金卻能有效激勵員工的方法一直被企業(yè)...

巴克沃(R.Bacal)看來，績效管理“是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！卑涂宋窒壬J為真正的績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。 事實上，通過績效管理，員工可以...

在近20年時間里，中國企業(yè)人力資源管理的重點內(nèi)容，是崗位、績效、薪酬，有人稱之為“3P”，我們稱之為“老三樣”。“老三樣”的使命，對于國企，是落實“三項制度”(勞動/人事/分配)改革，實現(xiàn)“人員能進能出、崗位能上能下、工資能升能降”;而對于民企，則是建立有效的人力資源管理機制，其中最為核心的，是以崗位為基礎(chǔ)、以績效為導(dǎo)向、以薪酬為主體的激勵機制。 隨著“老三樣”的深化和細化，中國企業(yè)“人力資源管理”漸入佳...